4C战略_探寻企业持续兴盛的操作框架和模型

4C战略

探寻企业持续兴盛的操作框架和模型

4C战略是一个探寻企业持续兴盛的操作框架和模型，回答了如何使企业长盛不衰的四个基本地问题：第一，如何凝聚员工？第二，如何在时间上让业务获得持续？第三，如何基于客户价值战胜竞争对手？第四，公司如何在客户与员工的基点之上，获得核心竞争力？

4C战略模式

第一个C是Convergence――凝聚人心

具体内容包括远景, 核心价值观和战略目标。

第二个C是Coordination――整合业务链

具体内容为通过对三层业务链地整合, 获得今天，明天与未来地业务战略安排！

第三个C为Core business――集中核心业务。

具体内容是以核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势。

第四个C为Core competence――培养核心竞争力

具体内容是以核心竞争能力为基点构造企业持续竞争优势。

4C战略特征

C1凝聚人心是所有企业战略地起点和归宿，企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程，每个人内心对人类商业法则和价值公理地追求既是奋斗的动力,也是人们苦难地来源! 人之所以痛苦, 因为是人就会犯错,没有任何一个企业能够通过某个人地力量获得企业持续地发展和强大, 所有的发展和壮大都是对规律遵从地结果.一旦人产生错觉,认为是某个人的能力成就了企业地发展, 从而将自己放在自然法则和价值公理地位置上, 结果必然是自我的毁灭！

由此，企业长盛不衰地两个原理：第一个原理是：如果想得到源源不断地力量, 必须有源源不断地源泉！无源之水，必然衰竭，企业之水不竭地唯一出路,是寻求到能够为企业提供持续不断增长地价值源泉和目标远景；第二个原理是：人们并不拒绝改变,人们拒绝被改变。员工对企业地承诺是一种价格很高地付出，在没有准备好给员工足够地心理支持与物质报酬之前,不要用命令或压力得到。

C2整合三层业务链是指导企业业务安排地战略原则！业务战略原则想要说明的是, 企业持续增长并不是企业家追求伟大跃进的结果，而是一系列精心安排的制度结果。这之中地秘诀就在于要同时考虑企业三个层面地发展机遇, 即在第一层面发展和保有核心业务；在第二层面建立新业务；在第三层面选择企业长远发展的新生业务。持续增长的关键在于两个方面：第一个方面：企业是否已经拥有面对现在, 明天和未来的三个业务层面? 如何针对这三个不同地层面提出不同的战略？第二个方面：企业如何建立起针对不同层面要求的组织，资源与财政管理系统，并将三个层面地管理系统纳入一个平衡管理渠道, 成为一个整体!

C3核心业务是企业竞争地主战场，因而也是战略规划中最基本地入口。没有对核心业务清醒的认识,就没有真正的战略规划。通常，企业家对进入新的业务往往非常兴奋，企业家偏离其核心领域越远，就越容易对他们一无所知的领域具有满腔热情。然而机会的增加同时也使决策和对机会进行优先排序变得非常复杂,因此也就增加了风险！就像著名地贝恩咨询公司研究表明的那样, 从长远来看,很少有公司能够从他们的非核心业务中赚到钱. 一些针对企业竞争力的研究也证明了这一点,许多看似完全具有持续盈利能力因素地公司, 最后都不幸消失了! 这是因为, 它们总是遏制其核心业务蕴含地潜力,而醉心于多元化.如果一个企业不理解并不好好保护它的核心业务, 就不会选取正确的增长点。如果企业选错了增长点, 就会面临双重地危险：即一方面浪费宝贵的资源，另一方面企业冒着偏离核心业务并将它置于不受保护地境地的风险！

C4核心竞争力是企业持续发展的根源, 因为核心竞争力回答的问题正是：企业成功或失败的内在原因是什么。所有的核心竞争力都是竞争优势的源泉, 但并不是所有的竞争优势都是核心竞争力，因为企业现在拥有的能力可能是过去地的“资源能力”，而不是适应未来的知识、技能或经验!

什么是核心竞争力?所谓地核心竞争力无非就是根植于企业内部组织运营中的知识，技能与经验的结合体! 核心竞争力这一概念有三个关键点：一, 是企业内部集体学习能力而不是外部资源能力，二, 是人的能力不是物或资产的能力，三, 为客户创造价值的能力而不是相比对手优势的能力！

为什么核心竞争力这么一个在国际上很统一的名词，在中国却至少有不下一百种定义?每个企业的老总几乎都有自己对核心竞争力地定义！比如 “大规模制造”，“成本低”,“ 质量”，“企业文化”，“资金优势”“核心技术 ”，“销售渠道”，甚至 “与主管部门的关系”就常被当作核心竞争力来提起！核心竞争力这一概念在中国的混乱，除了特殊的原因，比如某些企业家急于说明自己的成就不是靠“斜门歪道”获得的，而是有 “核心竞争能力 ”的等等，根本原因还在于一个非常重要而又被忽视了的问题,这就是大部分企业的增长或发展，是更多的靠外在力量，而不是靠组织性的精耕细作完成的，都不是编织在组织中地一系列知识、技能或经验地结合体，都与员工, 团队对某种 “核心能力”的使用，即核心竞争力无关。

4C战略作用

战略讲的是在一个大背景之下的“活在当下”。所以，战略的两大原点需要加入一个大背景，那就是时间变量。客户，员工构成了空间变化，加入时间变量就形成了企业的持续演化过程。

这就是4C战略模型的出发点，C1回答的问题是：如何凝聚员工？C2回答的问题是，如何在时间上让业务获得持续？C3回答的问题是：如何基于客户价值战胜竞争对手？C4回答的问题是：公司如何在客户与员工的基点之上，获得核心竞争力？

战略的原点是什么？第一个是员工；第二个是客户；第三个是时间，即过去、现在和未来，第四个是员工加客户。

员工层面解决的是“人心”的问题。正所谓“得人心者得天下，失人心者失天下”，所以在这个层面上，远景、价值观、使命战略目标，用来凝聚人心。

客户是竞争胜败的决定因素。谁战胜谁是由客户决定的，赢得客户，也就赢得了胜利。这叫不战而胜，也是竞争的最高境界。

第三个是时间周期。人无远虑，必有近忧就是这个道理。比如可口可乐，它的战略业务链就会假定，在美国市场的现金流没有了怎么办？回答是投资亚洲市场，所以在十几年，二十年前，它就投资亚洲市场。现如今，在美国以外的市场，可口可乐销售占了将近一半。

最后一点是核心竞争能力。本质上，核心竞争能力解决的是公司执行力的问

题。很多公司都感觉自己没有执行力，要么队伍涣散、人心不齐，要么没方向、大家不朝着一个方向跑。什么是执行力？以跑步为例来说，有两种：一种是跑得非常快。一种是跑的虽然慢，但是跑的方向永远不变。

其实，第二种执行力更为重要。宁可慢一点，但是方向一定要对。在执行力的打造上，为什么全世界的优秀公司，都不使用成功学的逻辑？成功学对打造执行力是很有帮助的，它强调每一个人都必须是最棒的，这对执行是有帮助，但是，成功学是无法持续的。第一、谁也不能天天这么喊；第二、如果个人太厉害了，制度就容易出问题。每个人都很厉害，就不需要考核制度了，结果企业的制度设计能力就没有了。

那么，最好的执行力是什么？是盯准一个目标，往前跑。跑的快当然最好，但跑的慢一点也没关系，关键是能一直锁定目标往前跑。请相信：一旦锁定了目标，总有一天会厚积薄发，这就是我们讲的战略核心能力体系。

4C战略标准

用什么来衡量一家企业是长盛不衰，还是昙花一现？的看法是，可以用四个基本问题来回答：第一，凭什么凝聚人心？第二，凭什么来指导的业务发展？第三，凭什么获得竞争优势？第四，凭什么扩张业务？这四个问题也把它叫做“持续发展的战略底线问题”。

C1用人标准：选什么人，用什么人，相信什么人

现在看C1，C1所要回答的问题是：凭什么凝聚人心？这是思想底线。既然企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程。

那么，企业凝聚人心战略的第一个要点是建立企业的远景，企业未来想成为什么样的公司？

第二个要点就是要有一个核心价值观，以回答工作到底是为了什么？不仅要回答商业的目标，同时要回答人的目标。人在企业工作不是机器，必须在这个企业获得一个价值观，这里面必须有一个核心价值观的问题。

第三个要点是战略目标，也就是所谓的商业目标，在某年、某月、某日市场份额、营业额等指标要达到什么标准。

这里有一个很有意思的关系：从远景、核心价值观到战略目标是所谓从远到近，从虚到实的过程。这一过程能够帮助真正认清所处位置。就像开车一样，只有看远方才能真正不把车开歪,而从战略目标，到核心价值观到远景，是所谓从近到远，从实到虚的过程，这一过程表明任何未来远景的实现，都是通过一步一步的商业化过程到达的。

远景与核心价值观是“虚的”的，但它回答了长远的目标与动力问题，也正因为如此，它才能够成为不变的“远景和核心”，而战略目标是商业目标，是远景与核心价值观的具体化，远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。

虚实结合是凝聚人心的关键，为什么只有持之以恒的人才能有更多的好运？因为所有持之以恒的人都有“远景和核心”，好运只不过是说有“远景和核心”下的商业目标往往更多地得到实现。

C2业务标准：如何不迷失在短暂的繁荣中？

C2回答的问题是凭什么来指导的业务发展？企业是要挣钱的，如果不挣钱企业就没办法存在。但从持续发展的角度看，今天挣多少钱意义并不大，挣的钱只有在未来的目标背景下才有意义，因此安排业务线重要的就是要回答今天、明天、后天的钱从哪里来？不是说今天猛挣了几个亿，明后天就完蛋了。就持续而言，今天垮台和明天垮台意义有什么两样？

那么，如何安排业务能够使今天，明天、与后天都能持续地赚钱？答案是精心安排兼顾今天（核心业务）、明天（增长业务）和后天（种子业务）的三层业务链：

第一层面的核心业务就是直接影响近期业绩、提供现金流维持企业存在的那些业务。核心业务之作为优先考虑的第一层业务，目的是要回答今天的钱从哪里来，保证今天的繁荣。

第二层面的增长业务，目的是要回答明天的钱如何获得，增长业务是正在崛起的新业务，具有高成长性，并且有代替第一层面的潜力，最终会代替第一层面。

第三层面的长远种子业务，目的是准备好未来的种子，既然是种子就不容易长大，需要精心培育，重点选择，这样种子才能长大、开花、结果。

从战略上来讲，企业对三层业务链的安排是在说，不仅仅是在安排今天挣钱的业务，同时要把明天、后天的业务连在一起考虑，并且将它们统一纳入不同的操作状态，否则等第一层业务衰竭再考虑第二层业务，那就可能来不及了。在很多时候企业不是不能够持续，而是当它转型的时候，它已经完全不具备这个能力了。

如果企业精心构造了三层业务链，说这家企业从业务安排上就获得了持续增长的业务框架，但为什么一些拥有三层业务链的企业却出现问题呢？

三层业务链的平衡管理，本质上讲不仅是对业务的安排，同时也是对企业文化的挑战。去想，第一层面的目的是赚今天的钱，也就是做现金流，对这类人的要求就是把钱挣到，第二层是为明天赚钱做准备的，是做一些不能马上见效的业务，第三层是做种子业务，这有点类似于风险投资，是一种带有赌博性质的业务。

要使这三种人共同在一个企业中和谐生存，如何管理这个企业？可以想见难度是很大的。当所有的工作标准和要求都是针对第一层面业务时，就有可能出现第一层面的人做第二层面不但不是高手，可能还是阻碍，更不用说第三层面了。

C3竞争标准：什么决定竞争的成败？

C3需要回答的问题是：凭什么获得竞争优势？

做企业，一定要超过别人。凭什么去超？在衡量企业如何获得比较竞争优势的时候，有两个标准：宏观标准和微观标准。在宏观上，是对业务的清理，即的业务方向是不是集中在核心业务，是不是在竞争地位高的安全区。在微观上，是对竞争的判断，即从产品，区域和客户三个维度去判断是否拥有优势。

核心业务是企业竞争的主战场，因而也是战略规划中最基本的入口。没有对核心业务清醒的认识，就没有真正的战略规划。非常奇怪的是人们对进入新的业务往往非常兴奋，“人们偏离其核心领域越远，就越容易对他们一无所知的领域具有满腔热情。”然而机会的增加同时也使决策和对机会进行优先排序变得非常复杂，因此也就增加了风险。就像著名的贝恩咨询公司研究表明的那样，从长远来看，很少有公司能够从他们的非核心业务中赚到钱。

在哥伦比业商学院对企业竞争力的研究也证明了这一点，许多看似完全具有持续盈利能力因素的公司，最后都不幸消失了。这是因为，它们总是遏制其核心业务蕴含的潜力，而醉心于多元化。如果不理解并不好好保护的核心业务，就不会选取正确的增长点。如果选错了增长点，就面临双重的危险：即一方面浪费宝贵的资源，另一方面冒着偏离核心业务，并将它置于不受保护的境地的风险。

确定主营业务的另一个标准是安全区，安全区的衡量通常可以用科尔尼的增长矩阵来衡量。这一增长矩阵的横坐标是竞争地位，纵坐标是市场地位。把所有的业务放到框架里面来，唯一的安全区在竞争地位高的地方。必须把的竞争地位提高，否则的业务就处于不安全的状态。

很重要的原因也是不太可能把所有的业务都放在安全区。安全区是从宏观上讲的，从微观上看，怎么进入安全区，或者说怎么获得竞争优势？凭什么比别人强？在从微观上衡量企业如何获得比较竞争优势的时候，底线是三维指标：产品、地域、客户。这三个方面做的好，就会比对手做的好。

在产品维度，要回答三个问题，第一是要侧重哪些产品？第二是结构是不是合理？第三是不是应该开发新的产品。

在地域维度，要回答两个问题，即的地域分布是不是合理？今后发展的重点区域在什么地方？

在客户维度，要回答三个问题，第一是如何细分客户群？第二是为客户群提供的服务吸引力有多大？第三是的重点客户在哪里。值得注意的是，三维底线里面有一个非常重要的共同点，这就是只做一部分，不做全部。做竞争优势不是一锅端，而是要有选择的做，这样才能获得战略主动性。因为有选择，就可以把的精力集中在某些点上，做到比别人强。

C4持续标准：如何以人为本，不战而胜

C4是所说的持续问题，也就是所谓的核心竞争能力问题。核心竞争力是企业扩张的基础，所有扩张只有建立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能。没有核心竞争力，那就是去挣钱，跟持续发展无关。

进入一个新的产业是转型还是赚钱？这是企业持续发展的根本点所在。前面已经说了，如果不是基于未来，那么企业今天赚多少钱都毫无意义，十次赚的钱一次失败就足以使其倾家荡产。一切扩张如果不是基于核心竞争力，那么可以负责地下结论，它很危险。

因为核心竞争力是团体中根深蒂固的一系列的技能、知识和经验的组合，凭这种能力才能获得一流水平的表现。但这种能力在企业里面要成为一种集体性的“根”，是很难的。

在的4C战略体系中谈到竞争优势时，一定要做两个区分：一个是讲外在资源的优势，通过特定资源获得外在竞争优势，就是在C3里讲的比较竞争优势。另一个是讲人的能力，核心竞争能力就是特指人的能力，形成的优势是C4所强调的持续竞争优势。

学习能力是核心竞争力，内在的能力。因此当谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：

○核心竞争力是企业内部的集体学习能力，而不是外在资源的强大。

○核心竞争力是人的能力，而不是物或可以继承的资产。

○核心竞争力是为客户创造价值的能力，而不是相比对手的优势。

核心竞争力的两个标志是：

第一是价值性，即核心竞争力能够为客户创造价值，

第二是它的释放能够大大降低对手的竞争优势，也就是所谓的“不战而屈人之兵”。