IT战略（IT Strategy，ITS）是在诊断和评估企业信息化现状的基础上，制定和调整企业信息化的指导纲领，争取企业以最适合的规模，最适合的成本，去做最适合的信息化工作。首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化指导纲领。它代表着信息技术部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例。是有效完成信息化使命的保证。然后是制定信息化目标。它是企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。

IT战略规划的基本思路

通常而言，信息技术战略规划（ITStrategicPlanning）包括两个部分：信息技术战略（ITStrategy）的制定和信息技术行动计划（ITActionPlan）的制定。前者偏重战略方向，后者具体行动计划。

一、信息技术战略

信息技术战略（ITStrategy）是企业经营战略的有机组成部分，和财务战略、人力资源战略、运作战略等一样，是公司的职能战略。它是关于企业信息技术职能的目标及其实现的总体谋划。对于大的集团公司而言，子公司或大的业务单元（BusinessUnit）也会有其相对独立的信息技术战略。

信息技术战略由以下部分组成：

使命（Mission）：阐述信息技术存在的理由、目的以及在企业中的作用。

远景目标（Vision）：信息技术的发展方向和结果。

中长期目标（MediumtoLong-termObjectives）：远景目标的具体化，即企业未来2~3年信息技术发展的具体目标。

策略路线/战略要点（StrategyPoint）：实现上述中长期目标的途径或路线。主要围绕信息技术内涵的四个方面展开：即应用（Application）、数据（Data）、技术（Technology）和组织（Organization）。

二、信息技术行动计划（ITActionPlan）

信息技术行动计划（ITActionPlan）是落实信息技术战略（ITStrategy）而制订的中长期的详细行动计划，它包括：

1.信息化项目进程：未来2-3年信息化项目的投资进程及项目之间的逻辑关系

2.项目描述和投资分析：每个项目的具体描述和ROI(投资回报率分析)

3.信息化核心能力发展计划：为实现上述信息化进程，企业应相应具备的核心能力及其培养计划，同时也会涉及公司的IT资源策略：如外包策略、自主开发等。

业务与IT的互动关联

企业信息化过程中的三个重要影响因素：经营战略、业务流程与组织、信息架构，而信息化战略是连接三个因素的重要工具和方法。通过信息化战略的制定，可以达到以下效果：

1.确保公司IT的投资支持公司的业务流程优化，进而实现公司的经营战略；

2.确保公司投资的各IT系统的信息架构可以整体集成；

3.确保公司整体的信息架构在经营战略的指导下，应对业务流程和组织的变化；

4.避免公司在IT项目上的错误投资和重复投资，保证整体的投资回报。

IT战略战略地图

信息技术战略的制定分为三个阶段：项目启动阶段、信息技术战略制定阶段、信息化行动计划制定阶段。

第一阶段：项目启动阶段

项目启动：确定信息技术战略规划项目的目标范围、组织结构和计划。

第二阶段：信息技术战略制定阶段

通过从业务（理解业务战略和描述业务模型和3.定义高阶流程和运作模型）和IT（4.信息化现状调查与评估和5.信息技术趋势和最佳实践分析）两条线索进行分析，制订企业信息技术战略（6.信息技术战略制定），包括信息技术的使命、远景目标、中长期目标和相应的策略路线。

第三阶段：信息化行动计划制定阶段

根据已制订的信息技术战略目标和现状进行差距分析（现状与未来差距分析），并制订消除差距的行动计划（8.信息技术行动计划制订），包括项目进程、投资分析和相应核心能力培养计划。

整个信息技术战略规划过程中，项目启动、信息技术战略制定和信息技术行动计划制订为项目重要的里程碑。

IT规划的一般方法论

根据战略规划的一般理论，信息技术战略规划始于对信息技术内外部环境（现状）的分析，核心是构建信息技术发展战略（未来状态），终极任务是搞清现状与未来状态之间的差距并制定实施策略或解决方案（从现状到未来状态的路径）。

现状分析、战略分析、差距分析和路径分析是信息技术战略规划的核心组成要素。就企业业务规划与信息技术规划的关联而言，信息技术战略规划始于对未来企业业务运作理念和目标的理解，这些业务运作理念和目标随后将构成信息技术使命、长远目标、战略和信息技术基础结构的基础，而业务运作理念和目标、信息技术使命、长远目标、战略和信息技术基础结构等都是信息技术战略规划的要素。

信息技术战略规划包括如下几个主要步骤：

（1）业务分析，主要内容是理解业务部门的现在与未来，理解业务部门的政策，定义目标和优先权；

（2）评估现行系统，主要检查当前的信息技术系统和信息技术体系结构，重点是评估信息系统支持业务部门的程度、信息系统计划是否适合业务部门、信息系统供应的效能与效率、指出信息系统能够提供的潜在业务机会；

（3）识别机会，重点是定义通过信息系统改进业务的机会、消除那些不能够带来投资回报或对业务目标贡献较小的信息系统；

（4）选择方案，主要任务是寻找和确定内在一致的机会和方案。

自上而下进行规划

在对IT进行规划时，很多企业把大部分精力花在了解决中层经理日常所遇到的棘手问题的项目上。此类项目被称作“维持性项目”，它们可能在很多方面有用，但它们的净现值往往很低或为负值。维持性项目能轻轻松松地花掉企业10%到20%的IT预算，但它们中的大多数都不能提高企业的盈利能力。为了使企业在IT上的投资取得更大回报，它们必须改进自己的规划过程， 让IT项目更好地反映业务目标和商业战略，获得真正的效益。传统上，企业的高级主管把大部分时间花在决定企业的未来走向上，具有先进理念的企业高级主管则至少花同样多的时间、甚至更多的时间，研究如何才能达到目标以及为什么这么做能够成功。

统筹治理

一旦投资方案得到了批准，企业就应当把人员、流程和技术方面的转型作为一个不可分割的项目来进行管理，以保证效果。很多公司都试图把企业资源计划（ERP）系统或者客户关系管理系统（CRM）松散地依附于一些小项目。这种办法不会成功，因为它没有考虑到有关人员、流程和技术的决策是相互依赖的。比如，在集中实施ERP流程方面，如果不了解它将如何影响流程的绩效，你不可能做出正确的决策。又如，不了解调整现有系统、使其能支持新流程的代价有多大，你不可能就改变流程问题做出正确决策。没有缜密计划但是也能成功实施转型项目的经理们，通常依靠的是个人关系和达成目标的强制力－－－这种办法不是对任何项目经理都行得通的。缺乏统筹安排常常使项目不得不推倒重来或需要纠偏。此外，还会发生项目赶不上进度、资源浪费、为等待决策而原地踏步的情况。

在项目早期，管理人员有很多机会可以提出自己对项目的要求，但这段时间不会持续很长。在项目酝酿和计划阶段，高层经理需要给项目定位，推动对企业盈利能力有实质性影响的流程、系统和工作职责的转变。一旦项目开始实施，管理人员再要对项目做出改动，代价非常高，因为项目的各项费用主要发生在这个阶段。对管理人员来说，他们在IT项目中所面临的挑战包括项目范围和目标的优化、取得高层管理人员的支持、以及确保项目所带来的变化能保持下去。统筹规划可以提高IT项目的投资回报率、降低项目失败的风险、使项目预算和进度安排更加精确。

标准化的实施方法

自上而下的规划、统筹治理只能够保证公司“做正确的事”，而为了让项目能够取得最后的成功，公司还必须学会“正确地做事”。被分派到项目小组中的员工往往缺乏必要的经验。在当今快节奏、流水线化的工作环境中，高级管理人员常常过高估计员工的能力。因此，他们随意地让员工承担起新的责任，而不考虑其是否胜任。此外，很少有公司能够确保在项目实施的每个阶段，所有的项目成员都能完成自己的工作职责。造成项目失败的另外一个关键原因就是，公司未能明确界定项目成员承担的具体角色和职责，成员也没有就这一点达成共识。

平衡供求

很多企业都说它们的项目有轻重缓急之分，但是很少有企业真正把优先次序落到实处。顾名思义，优先级别高的项目可以“借用”优先级别低的项目的资源。但是真正做到这一点则意味着企业中某些人的利益受到损失，因此很多经理常常过于谨慎地回避利益冲突，而不能在优先次序和利益关系之间进行正确的权衡取舍。当企业同时进行多个项目时，就会出现瓶颈，每个项目得不到足够的资源，人员在项目之间赶场，浪费了时间。不幸的是，管理人员很少意识到资源过分摊薄的严重性。如果现有项目所需资源超过企业的能力，如果员工排不出时间休假或接受培训，如果某个部门发现它缺乏应付意外事件的灵活机动性，那么经理人员应该断定公司同时进行的项目太多了。

平台管理

业务管理人员必须了解，对于每个投入使用的信息化解决方案来说，每年的运营、维护和安全保障费用是其实施预算的20%到40%。因此，在大多数公司里，固定的IT营运费用占到IT预算的70%之多。也就是说，大部分IT开支仅仅被用于维持系统现有的性能。为了使信息化项目和服务更加有效，企业必须从这些错误中吸取教训，提高对应用和技术平台的管理水平。重要的是企业在对平台进行计划时应更加主动。具体说来，就是：

在引进新的平台时进行更深入的分析，明确新的系统如何才能在整个公司范围内更有效地发挥作用；

在系统升级前周密计划，使公司能更好地利用整个平台的新功能，以降低成本、改进工作流（workflow）或提高信息的可获得性，提高决策能力；

明确平台之间的依赖关系，整合各业务部门所使用的平台，以此加快业务运转，使业绩信息具有透明度。