KPCB公司（Kleiner Perkins Caufield & Byers）成立于1972年，是美国最大的风险基金，主要是承担各大名校的校产投资业务。

KPCB公司人才济济，在风险投资业崭露头角，在其所投资的风险企业中，有康柏公司、太阳微系统公司、莲花公司等这些电脑及软件行业的佼佼者，随着互联网的飞速发展，公司抓住这一百年难觅的商业机遇，将风险投资的重点放在互联网产业，先后投资美国在线公司、奋扬公司（EXICITE）、亚马逊书店。KPCB公司由12名普通合伙人组成，其中有英特尔公司的创始人之一杜尔，前SUN的总裁乔伊斯，这些重量级的人物重视团队精神，从不居功自傲。公司的普通合伙人（GP）都有实际运作经验，有出任公司高级主管的经历，这些管理经验使他们在风险投资决策过程中能作出正确的判断，失误极少。他们选择风险投资作为自己的事业，是因为这一行业更有刺激，更能够体现自己的人生价值。赚钱并非这些普通合伙人的唯一宗旨，他们更愿意协助企业家创立和发展企业。风险投资可能获得暴利，更有可能血本无归，这些普通合伙人勇于面对挑战，在风险投资业寻求自己的成就感。公司所提取的利润分成为30%以上，而一般的风险投资公司通常为20%。该公司为它的有限合伙人在过去两年中回收实现了4.8亿美元的高利润。 　从1990年到1997年，KPCB公司共完成79家信息技术公司和生命科学公司的投资和上市，其中55家公司的股票价格低于发行价格，5家持平，还有19家获得了惊人的成功。

KPCB公司最得意的杰作是网景公司的创立。1994年，硅谷图像公司的创立人克拉克打电话给KPCB公司的杜尔，告诉他一位名叫安的23岁年轻人发明了一个软件叫浏览器，克拉克与安合作，以浏览器软件创建了网景公司，正在寻求投资，但条件十分苛刻，必须投资500万元才能占有25%的股份。KPCB的一些一般合伙人一开始拒绝这一要求，拿出500万美元给一个没有任何业务计划的两个小伙子，似乎太不值得。但杜尔和乔伊斯却认为这种浏览器软件可能是未来10年中影响世界经济走向的技术，于是他们说服了其他合伙人进行了投资，他们万万没有料到，网景公司上市造成了巨大轰动，他们赢得了4亿美元。网景公司的成功刺激了许多风险资本家投入互联网产业，KPCB公司更是一发不可收，投资并推动10多家网络公司上市。KPCB公司所投资的各个网络科技公司是相互关联的，各个公司的董事相互兼任其他有关公司的董事，这可以使他们将个人所总结的市场趋势的分析来共同分享。互联网产业是一个迅速发展的产业，游戏规则不是以往的竞争，而是相互联合，共同扩展客户数，共同占领市场。互联网产业策略联盟和兼并收购蔚然成风，不结成联盟就难以独自发展。KPCB公司把握网络业这一特点，投资那些可以在技术上相互配合、相互促进、共同抢占市场的网络科技公司，包括网景、美国在线、亚马逊书店、美国体育沿线等多家公司。

2007年4月24日，北京，KPCB宣布正式进军中国市场，并推出其第一只海外基金—凯鹏华盈中国基金。凯鹏华盈将由赛富投资前合伙人周志雄、华盈基金合伙人汝林琪、徐传和钟晓林共同领军，以及早期主管合伙人周炜。

凯鹏华盈主管合伙人周炜

作为凯鹏华盈中国的主管合伙人，周炜管理着数亿美元规模的基金，投资案例则囊括了京东、启明星辰、中文在线、宜信、融360、喜马拉雅和秒拍小咖秀等明星项目。

创建于1972年的KPCB(Kleiner Perkins Caufield & Byers)和红杉资本(Sequoia Capital)因为其历史上取得的骄人战绩而被称为全球创业投资界的双子星座。成立35年来，KPCB已经先后投资支持了475家创业企业，包括美国在线(AOL)、亚马逊、Pharmaceuticals、康柏、Google、Intuit、Juniper Networks、Netscape、莲花软件、太阳微系统(Sun Microsystems)等。KPCB的投资组合当中已经有150多家公司成功上市。

但是2006年以前，与大部分美国VC（风险投资商）一样，KPCB还从来没有投资过美国本土之外的企业。

“我们知道应该去中国，但是当时我们不知道该如何融入中国。”尽管KPCB合伙人约翰·多尔(John Doerr)一直强调，KPCB进入中国并没有明确的时间表，但是过去的2年当中，KPCB一直在思考和寻找着进入中国市场的方式。

2005年以来，在缔造了Google、亚马逊、Sun、Intuit等众多投资神话的超级明星合伙人约翰·多尔的率领下，KPCB合伙人们一共到中国来调研了47人次，跟中国的创业投资家和创业者举行了100多场会议，和30多位VC进行了深入访谈，在中国5所著名学府见了成千上万名学生和未来的创业者。

“KPCB原本计划从中国市场上挑选两名经验丰富的投资者和两名创业者组建自己的中国团队。”根据一名和KPCB有过合作关系的业内人士的说法，在经历了一系列尝试过后，“KPCB改变了自己的想法”。

其实，KPCB和中国的关系最早可以追溯到2000年前的互联网高潮期间。

1999年，Aileen Lee加入KPCB，并因此成为KPCB团队当中第一个会讲汉语的合伙人。Aileen Lee曾经任职于主要由在美国的华人创业者组成的华源科技协会。正是由于她的华裔背景，2005年她成为首次开始中国之旅的KPCB合伙人。

也是在2005年夏天，KPCB合伙人队伍当中才迎来了第二位华人—鲍康如(Ellen Pao)。她随后协助约翰·多尔和塔·史莱主要负责中国战略。进入2006年，中国对于KPCB的吸引力开始显著增加：李颖、Wen Hsieh和李怡平(James Li)等三位中国背景的专业人士相继加入KPCB。

KPCB是否将会在这5位能讲汉语的合伙人基础上组建其中国团队？

2007年4月24日，就在很多人还在揣测之际，KPCB在北京正式宣布将由赛富投资前合伙人周志雄和华盈基金创始人兼总裁合伙人汝林琪共同领衔KPCB中国团队，并且首次正式推出凯鹏华盈(KPCB China)品牌。

“KPCB在美国硅谷的几位中国背景的合伙人非常优秀，也很有经验，但是如果想给中国本土市场上的创业者提供最好的服务，我们需要的是像 Tina(汝林琪)和Joe(周志雄)这样在本土市场非常有经验的领军人物来做这件事情。”约翰·多尔为KPCB两年来的努力感到庆幸，“他们不仅仅是业绩卓越的投资专家，更是一支创业的队伍！”

2007年年初，沃顿商学院登出了其一年前与KPCB合伙人塔·史莱(Tad·Schlein)的关于美国VC进军中国市场模式的一段对话。塔 ·史莱根据长期的观察总结出了美国VC进军中国市场的4种模式，即旅行者VC采用的“没有领导者”模式、雇佣初级创投人士的“烤鳗鱼卷”模式、由GP(普通合伙人)变身LP(有限合伙人，即投资人)的“北京烤鸭”模式以及“连锁店”模式。

“连锁店”模式是指国际VC在中国招聘足够资深的创业投资家或其他背景的专业人士，“让他们成为普通合伙人，自己做决策，不需要在美国遥控他们”。塔·史莱甚至认为国际VC在中国进行创业投资时，连锁店模式是惟一可以持久实施的模式。塔·史莱于1996年11月加入KPCB，曾经单独负责管理 KPCB的 JAVA基金。塔·史莱刚刚当选为美国国家创业投资协会(NVCA)的主席。

“我以前关于四种模式的说法可能是不正确的。”不到1个月后，塔·史莱就否定了自己的说法，“KPCB进军中国的方式—凯鹏华盈应该属于第五种模式”。

约翰·多尔习惯如此解释KPCB和凯鹏华盈之间的关系：一边是KPCB China(凯鹏华盈)，一边是KPCB US(KPCB美国)，两边都是独立地做决策，独立招募人才。凯鹏华盈和KPCB美国之间不存在谁为谁工作的问题，但两个团队之间会相互分享各自积累的行业知识和经验，并且也会相互分享各自的盈利。

“这种组合是最适合我们的投资模式。”在塔·史莱看来，凯鹏华盈比其以前说的4种模式都要好。“凯鹏华盈管理团队拥有一个共同的目标，即长期致力于帮助企业家们创造更多的就业机会，推动中国和全球范围内的经济增长和创新。”

按照约翰·多尔的说法，由周志雄和汝林琪共同领衔的凯鹏华盈团队在中国拥有充分的投资决策权，但是疑问仍然存在：由于汝林琪、徐传和钟晓林不仅将要负责管理凯鹏华盈创投基金(KPCB China Fund)，而且还要负责管理华盈创投基金(TDF China Fund)；而周志雄由于已经辞去了其任职赛富期间参与投资的十多家公司董事职务，因此将只负责管理凯鹏华盈创投基金。在华盈创投基金存续期内，双方如何分配时间、精力和利益将会是一个考验周志雄和汝林琪等人合作智慧的重要因素。

“时间将会告诉一切！”周志雄和汝林琪都不太急于做出过多的解释，只是都强调双方的相同点多余不同点。“我们都想建立起一种真正的合伙人体系，使得下一代甚至更年轻的第三代、第四代创投们将来能够有一个参照系。”

连周志雄和汝林琪的创投生涯甚至都呈现出了惊人的相似性。周汝两人都是在1999年进入中国创投领域的；之后两人都拥有一系列成功的投资案例，汝林琪投资的知名企业包括阿里巴巴、玺诚传媒、百度、分众传媒、华友世纪等，周志雄在赛富期间则参与了盛大网络、橡果国际、ATA、世芯电子、银联商务及环球雅思等众多知名的投资案例；在创投界，周汝都以工作狂著称。

连周志雄和汝林琪原先所在平台独立的时间都只相差了1个月。2005年6月，周志雄当时所属的软银亚洲信息基础设施基金管理团队通过募集规模为 6.43亿美元的赛富投资基金实现了独立；1个月后的2005年7月，汝林琪领衔的原Venture TDF团队通过募集规模为1.3亿美元的TDF中国基金Ⅱ，成功地将TDF由Technology Development Fund第一个字母的缩写变成了Tina(汝林琪)、David(徐传)和Forrest(钟晓林)第一个字母的缩写。

迄今为止，赛富和TDF的独立都是中国创业投资发展史上的里程碑式的事件。

然而仅仅不到2年的时间，周志雄和汝林琪又再次站到了“别人的”平台上，难道是重新回到了起点？

任何一个重大决定和行动都是为了解决特定的重大问题：当年汝林琪和周志雄们的独立，解决的是投资决策权和利益分配问题；那么周志雄、汝林琪和KPCB的“合并”要解决的又将会是什么问题呢？

中国正越来越成为全球经济的一部分。在越来越多的企业迅速成长为国内寡头的同时，相当一部分企业都在寻求全球化生存和发展的途径。这是我们这一代人面临的巨大挑战，也是难得的历史机遇。“中国企业发展的这种趋势需要功能强大的全球创投平台为其提供更好的服务。”

“以前我们都有一些不错的成功案例，我们都有帮助小型创业企业发展成为行业领头羊的良好记录。但是我们希望未来这些企业在国际上也能够成为领袖型企业。”汝林琪和周志雄都一再坦诚地表示，“我们觉得自己的资源是不够的，我们希望借助KPCB的全球资源，帮助更多的中国企业进军世界市场、真正称雄全球。”

其实没有这样的组合，KPCB在美国、华盈基金和周志雄在中国各自也都可以做得非常不错。汝林琪如此解释自己的选择，“我们希望能打造出一个最好的平台服务于创业者，至于它叫TDF还是叫凯鹏华盈其实不是最重要的。”

对于的汝林琪、周志雄和约翰·多尔们来讲，很难说还存在谁为谁打工的问题，“KPCB和凯鹏华盈品牌都是属于我们整个合伙人团队的”。蛰伏半年之后的周志雄语气中透着兴奋，“从今天开始，我将有机会实现我的梦想——搭建一个长远的强大的全球创投平台。通过创建凯鹏华盈，我们可以帮助创业者和企业家进行更多的尝试，从而给创新、技术和企业带来更大的影响。”

“约翰·多尔其实一直都是我心目中的偶像。”周志雄回忆道，“只是那时候，我们离他还很远。”

周志雄和约翰·多尔第一次非正式接触是在2005年夏天。但是双方真正开始实质性接触则是在周离开赛富之后的2007年。2007年3月，周志雄、KPCB和华盈三方很快就达成了合作协议。之所以如此迅速地达成协议，是因为对于合作各方来说，“对方都是自己最好的选择”。

2007年4月20日左右，以KP(凯鹏)+华盈形式命名的凯鹏华盈创投基金Ⅰ正式募集完成。凯鹏华盈创投基金Ⅰ规模为3.6亿美元，几乎刚好是红杉资本中国基金的两倍。红杉资本中国基金创建之初合伙人数仅为2名；凯鹏华盈拥有4名合伙人，刚好也是前者的2倍。

凯鹏华盈创投基金Ⅰ的LP基本上都是KPCB现有的LP(主要由大学基金会和慈善基金会构成)，其中也包括部分来自亚洲甚至中国背景的新的LP。这是15年来KPCB首次增加新的LP。

丰富的LP资源只是汝林琪和周志雄看中KPCB的一个因素。“品牌、价值观、合伙人的创业背景、人脉资源、产业知识等全球资源”都是汝周两人在回答为什么选择跟KPCB合作时反复提到的字眼。

“KPCB预见和把握全球产业发展趋势的能力，对于中国创投和创业者来说是无价之宝。”为了应对全球日益迅速的城市化步伐和日益临近的能源危机，2006年2月，KPCB相继募集完成了规模为2亿美元的流行病及生物防化基金并在其基金Ⅻ中承诺将至少划出1亿美元用于“绿色技术”领域的投资。

自1997年开始投资生命健康产业领域的公司以来，至今，KPCB已经支持了包括Genentech在内的100多家医药健康企业的成长。

尽管TMT(电信、媒体、技术)仍然是中国VC们关注的焦点，但是城市化、环境恶化、消费升级正日益成为人们描述中国经济成长时常用的词汇，这就为KPCB将其在美国健康、能源等相关产业领域积累的经验和资源移植到中国来提供了难得的机遇。

除了传统的科技、互联网、媒体和移动通信等热门领域外，凯鹏华盈投资团队也将关注新兴消费业、医疗和绿色科技等在中国投资领域还处在初级阶段的企业。

“华盈(TDF)在消费行业、医疗、绿色科技方面也都投资过一些公司。”事实上，正是在投资PPG的过程中，汝林琪和KPCB都深刻地感受到 “双方的价值观和发展目标高度契合”。总部设在上海的PPG是一家通过互联网、产品目录及电话客户服务中心向全球消费者销售高品质服装和家居产品的企业。

2007年4月，PPG成为继启明星辰和高德软件之后，KPCB美国团队在中国投资的第三家企业。同时，PPG也是KPCB美国团队和华盈团队合作投资的第一家企业。

KPCB合伙人泰德：美国VC进入中国四种模式

KPCB进入风险投资行业已经有大约35年的历史了。公司最主要的投资目标是那些初创公司，最感兴趣的领域是信息技术（IT）和IT基础设施。我们的计划之一是进军国际市场。这完全是项新的挑战。老实说，我们有90%的投资都是投向公司方圆60平方公里以内的公司，我们以前的“外国投资”其实就是犹他州的盐湖城。

中国的风险投资者以前多数来自金融行业，而美国的风险投资者都拥有企业运营背景。比如我在从事风险投资之前曾经花费十年的时间创建了一家软件公司。中国的风险投资都是以IPO（首次公开募股）为中心展开——我认为这种想法非常可怕。在风险投资行业，我们更愿意把自己视为公司缔造者。我们来这里的目的是创建公司，IPO只是这个过程中的环节之一，是我们的投资获得回报的方式之一，但它并不是比赛的终局。

2000年以来亚洲共有39起科技公司的IPO，其中25起等于或者低于他们的询价。这说明大家对于未来，即公司发展缺乏关注，资本市场最终会意识到这点，并且出现对抗性的情况。一味追求上市还说明了一些其它的问题：现有的人才无法消化投资，管理人才匮乏……那里的聪明人真的很多，但他们的工作效率真的不高，责任制也没有建立起来。

另外，中国的合同法执行力度也不够。这也是我们不在中国做大量与知识产权相关的风险投资的另一个原因。但政府也意识到这个问题，他们也不希望自己的知识产权被侵犯。

总之，在中国投资心里有点打鼓，因为你不知道事情会怎样发展，你不知道“政府明天会有怎样的态度”。眼下政府对所有的投资都来者不拒，但如果他们突然不欢迎投资，事情就可能发生变化。

“连锁店”模式可长久实施

美国风险投资公司进入中国市场的模式其中第一种是“没有领导者”模式。风险投资者初入中国市场的时候选择的就是这种模式。他们会“匆匆飞来中国，再匆匆离去”。这几乎与我坐镇一家我们投资的中国公司的董事会相似：我生活在美国，我每年来中国两次。我们同意随时通过电话和电子邮件等方式保持联系。风险投资者在公司进行选择性投资的时候就采用这种“没有领导者”模式。

第二种模式是“烤鳗鱼卷”。美国的风险投资公司会在中国当地聘用许多没有经验或者经验不足的人才，但却不会真正授权给他们。然后其中有一个中心人物是初来乍到的美国人，他们做出决策，但是他们没有在当地操作的经验，也不清楚在当地做投资决策需要考虑哪些因素。

接下来是“北京烤鸭”模式。“北京烤鸭”的意思是投资当地的投资基金：“我们就直接去投资；我们在他们的基金里投入1000万美元，这样我们可以看看他们用这些钱做些什么投资，并且学习一些经验。”但是这条道路其实行不通。或许你可以看到他们做了什么投资，但你却学不到什么。你只是对这些人的投资有些粗浅的了解而已。

最后一种模式是持久性的模型。我就将其称为“连锁店”模式。你可以在当地寻找专业的经理人，专业的风险投资者，然后出钱将他们招至麾下。他们会成为你公司的一部分，也可以让他们成为普通的合伙人。但他们都是中国当地的人才，他们都是有实战经验的风险投资者，拥有足够的资历，可以自己做决策，你不需要在美国遥控他们。我想这是在中国进行风险投资唯一可以长久实施的模式。

而在印度，我们投资准则是选择性投资。也就是采用“没有领导人”的模式。但我们也会在当地寻找一些比较初级的人才，属于前面谈到的“没有领导人加上烤鳗鱼卷”的模式。

我们在中国只进行过两项投资，一种是被动的，即我们并没有加入董事会，另一种是作为董事入主董事会。我花了绝大部分时间来寻找CEO。我必须信任这个人，你知道有很多做假账之类的事情。我必须让自己相信，即使我身在五六千英里之外，我也可以相信这个管理团队在做正确的事，正确合法的事。

中国公司多走重复路线

中国眼下创新并不多见。至少在五至七年的时间内不会出现大量创新的原因。走重复路线的公司很多。我想这也没什么。譬如说，百度正在迎战谷歌，阿里巴巴和当当在与亚马逊竞争。类似这样的成功公司还有很多。

有些中国公司从事的业务在美国不一定有。但这些业务与创新无关。分众传媒的公司将漂亮的液晶显示屏安装在办公大楼等各个地方。这是一种广告模式，分众传媒利用这种模式投放广告和新闻等。这种模式的效果很好，与当地的文化非常契合。这家公司取得了骄人的业绩。它其实并没有什么伟大的创新，不存在什么关键的知识产权，但这也没关系，只要它能满足当地的市场需求。

总而言之，中国市场并没有很多创新的东西涌现。他们在努力实现流程的自动化，那里还有巨大的市场。问题是，“谷歌与百度谁将成为中国市场的赢家？”我相信两者会在中国市场激烈地交火。

有些美国公司也在极力进军中国市场，但我认为多数情况下中国公司拥有更多优势去抢占当地市场。

有些公司认为，“或许我们高估了中国市场。”我的体验是中国市场可是有13亿人口，而且人们的腰包正变得越来越鼓。不论是企业还是政府，与我一起工作的中国人都很有才华。他们希望中国市场继续急速增长。他们瞄准某些具体行业并且渴望在这些行业占据领导地位。他们的期望并不过分。他们期待在20年的时间内完全占据技术行业。这是他们的目标。接下来就看他们是否能够很好地实施计划。当然他们正在努力掌握各种技术。