三叶草组织(the shamrock organization)是管理作家查尔斯·汉迪创造的一个词，特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。其定义是“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。

三叶草组织Shamrock Organization 是爱尔兰管理作家查尔斯·汉迪 Charles Handy 在其《非理性时代》一书中提出的，特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。三叶的形状象征企业由三组迥然不同的人组成， 其定义是“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。这种组织模式（或它的变化形式）通常用来解释企业为什么要把非核心的职能转包给社会上的其它企业，三组人各怀不同的期望，接受三种不同的管理，领不等的工资，并且被以不同的方式组织起来。

何江等（2021）学者进一步升华汉迪的三叶草组织理论，提出更适应新时代企业实践需求的四叶草组织理论。

三叶草统一于一个组织系统，但同时要看到它们之间的分离。在组织目标的统筹之下，三片叶子要充分利用外部资源，尽可能地吸引优势资源为组织所用。这种整合，不局限于组织、区域、国家，组织应该将眼光放远。

各种形形色色的外包，以及虚拟组织的形式，正在替代传统式的组织结构，网络经济条件下可以利用互联网的整合资源手段，将众多的资源与信息为我所用。三叶草组织可以在全球各个角落“招兵买马”，组织核心却可以“决胜千里”。

在组织面临的全球化整合的浪潮中，彼得·杜拉克也提出：“公司的技术、财务、产品、市场、信息和员工等方面的战略也必须是全球性的。”如果有可能，三叶草组织要把触角伸向自己最需要的优势资源，充分利用世界的丰富多彩，用全球各地的“个性”致力于打造自己的整体竞争力。

查尔斯·汉迪 Charles Handy（1932—），英国管理思想家。以“组织与个人的关系”、“未来的工作形态”等新观念闻名于世。欧洲最知名和最具影响力的管理思想家。

代表表核心专家系统,由资深专家、技术人员和管理人员组成的核心员工。这些员工大多受过良好的专业化培训，是企业高级管理层的组成力量。

由与企业存在合同关系的个人或组织构成，通常还包括一些曾经为企业工作过，但现在为其提供服务的专家。这些个人是围绕企业运转的行星，但为了更好地完成项目或履行合同，在决策制定方面享有很高的自主权。

代表的是具有很大弹性的劳动力，如兼职工和临时工等。在汉迪的模式里，这部分人不仅仅是雇用的帮手，企业应该充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成工作。这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作范围之内。

汉迪提到，在三叶草之外还有第四片叶子的存在。

想像一下宜家是如何吸引消费者的：产品设计简约时尚，顾客能够自行组装拆卸，在组装与拆卸的过程中享受愉悦的消费体验。再想像一下正在兴起的博客，他们只是提供一个平台，来自世界各地的博友在上面发表言论，为网站提供丰富多彩的内容等等。汉迪所说的第四片叶子，就是这样一种形式的“外包”——让客户承担价值链的一个环节，“产消合一”，组织无需提供成本。

托夫勒曾预言人类文明的第三次浪潮是“生产者和消费者再次合一的个性化文明”，第三次浪潮将利用工业文明创造的科技，回归产消一体的工作生活方式，完成螺旋式发展。在这种生产消费方式中，大众化的需求会由大众生产而得到满足，这可以推动商业走向满足个性化需求的道路。也许，他的预言正在实现，而汉迪言下的第四片叶子，与此殊途同归。

三叶草的第一片叶子代表核心工作人员，或专业核心，它日益由资深专家、技术人员和管理人员所组成。他们是新专业人士，主要从工作中体现他们的身份地位，实现个人愿望。他们就是组织本身，似乎可以说是既对组织承担义务又依赖于组织。他们工作时间长而且辛苦，

但是反过来，他们不仅要求目前获得合适的报酬，还希望他们的将来能有所保障。他们考虑的是将来的职业、晋升和投资。因此他们不是可被随意支使的一群人。他们是很宝贵的或者应是难以取代的。

在越来越多的组织中，其核心层的工作生活将类似于顾问公司、广告代理机构和专业股份公司。这些组织内不存在大的等级差别，最高一层由合伙人、专家或领导组成。

随着组织的核心变小，经济方面的需要迫使更多的组织重新考虑酬劳其高级核心人员的方式，在这个过程中逐步使他们转变成合作者而不是雇员，建立同事关系而不是老板和下属的关系。

第二片叶子由与企业存在合同关系的个人和组织构成。这些组织是一个百宝箱式的世界，那些个人是个体专业和技术工人，他们中许多人曾经是中心组织的雇员，是从核心层退下来的或是喜欢从事个体职业的那部分自由的人。

然而，无论是组织还是个人都保持相同的组织原则——按业绩而不是按工作时间获取报酬，拿酬金而不是工资。它的含意是很重要的—— 它意味着中心组织可通过指定业绩目标来实施控制，而不必监视其工作方式。如果这一点显而易见，它标志着对大多数经营者习惯的经营方式的一次革

命。过去的格言通常是“控制方式和方法”，“达到应该达到的成效”或“如果他们做他们应该做的事，你将会得到你想得到的结果”。当然，对业绩的合适说明涉及到对所提供的服务。转包的经营方式在某些行业得以很好领会，尤其是在建筑业和消费制造业。在别的行业还被领会得不够好，它需要被更好地欣赏。

如果明智的话，三叶草结构的组织可将令人觉得厌烦的工作承包出去，并根据业绩支付酬金。它是一种被重新发现的计件工作，但比它过去更有效果，因为它不再是含意不清的工资的代用词。它还是运用了更好的设备而变得更可忍受的计件工作；如今一个男人或女人使用好的机器能干过去曾需一群人干的活儿，使酬金更直接地与个人的努力相对称。诱人之处在于利用组织的垄断力量支付最少

的酬金获取最多的产品。挑战是要抵御诱惑和对优秀的工作支付优厚酬金。三叶草组织必须记住在合同边缘是按劳计酬的。不再残留有可被信赖的忠心，也不再有任何隐含和保障承诺作为对那听话的员工的回报。从长远看，优秀的工作必须获取优厚的报酬，否则它将不再优秀。现在的合同更加明确，而且在很多方面更益于做到这一点。

三叶草组织的第三片叶子代表的是具有很大弹性的劳动力，换句不文雅的词，这些人是劳力市场，雇主只需支付极少的钱便可在需要时随意挑拣。这些人并不都渴望进入核心层工作，须靠兼职收入来弥补用于生存的不足直到发现更好的工作。其中很多人是妇女，她们并不是总想得到一份专职工作，而是想挣点钱和与人接触，想谋取一份工作弥补她们其他工作的不足。据官方宣称，另外有许多人有两份或更多的兼职工作，因此被更确切地形容为有一大包工作的专职自我雇用者。他们中有些是年轻人，他们将工作视为一系列实习或是赚钱的机会。

对于他们来说兼职或临时的工作不仅是一种需要更是一个机会。如果需要的话，他们具备可供利用的技能，能够尽义务，具有潜力和精力。他们不一定追求事业或晋升，他们有超越工作之外的兴趣和考虑，因此，那种对核心层职员的好言劝诱他们并不易为之所动。他们是对工作和工作群体尽责而不是对事业或者组织尽责。组织必须习惯于这样一种观念，即使获得工作也不是每个人都想一直为他们工作下去。核心层职员的发展不能是也不应该是弹性劳动力人员的发展方向，因为有些人可能会渴望一份终身的专职工作，但许多人都不会这样想。新的工作观念已经开始占据人们的头脑。

然而，弹性劳动力绝不会有核心层职员那样的责任心和志向。他们想要合适的报酬和条件，公平的待遇和好的合作伙伴。他们有的是工作而不是事业，他们期盼在组织的成功过程中分享好处但不能期望他们能为组织的成功感到欢欣，他们也不会投身于对工作的热爱中去；他们的文化观念是，更多的工作应该得到和要求更多的钱。这是种合同工，但合同应该公正而且必须被尊重。

组织扁平化

汉迪曾造访过伦敦市中心的一家公司，这家公司的总经理告诉汉迪，他们正计划重新设计办公室的布局，打算多设立几个会议室。他说他这么做是为了能让公司的高级主管有更多的非正式互动。汉迪参观了这家公司的办公区，发现大部分房间都是空的，感到很诧异，这位总经理向汉迪解释说，他们的大部分员工都出去做事了：见客户、参加会议、收集信息，或者签合同，他们来到这里只是为了填写报告，参加部门会议，或者处理邮件。

汉迪的另外一位朋友沃尔特经营着一家设计顾问公司，办公室设在一个经过改装的仓库里，仓库只是简单的改装：没有隔出的办公室，只有到处放着写字白板的会议室，很多电话和计算机设备，没有专职的秘书，只有项目协调人。

当汉迪问及他为什么选择这样安排，沃尔特说：“我不想让我的设计师和顾问花时间呆在这里，我宁愿他们在外面跟客户在一起，或者在家里工作，我可以为他们提供任何想要的设备。他们来这里只是开会，使用一些专业设备，或者就是为了保持联络。我们的厨房供应本镇最好的早餐，而且总有一瓶酒打开放在那里，任何人都可以在下午6点后进来坐坐，喝上两杯。实际上这是一个社交会所。”

汉迪认为：组织正在悄然发生变化。而由于组织的变化，整个工作世界的面貌也在发生着改变。正如汉迪所言，新型组织出现的一个标志，就是我们谈论组织时所使用的语言有了明显的变化：扁平化组织、学习型组织、无边界组织……当这些形容组织的新鲜词汇被反复提及时，组织机体中某些潜在而深刻的变化正在涌动。