上行沟通（upward communication）是指下级向上级报告工作情况、提出建议、意见,或表达自己的意愿等。上行沟通是领导者了解和掌握组织和团体全面情况的重要途径,集体决策实际上要靠上行沟通的信息为依据。良好的上行沟通可使领导掌握真实的情况从而做出符合实际的决策。上行沟通的信息内容有四项成员自己的工作表现和问题有关其他成员的工作表现和问题有关组织成团体的决策与工作活动的信息成员个人的需求。上行沟通的渠道有意见箱、建议奖励制度、座谈会、家访谈心、定期汇报等等。

沟通是管理行为中最重要的组成部分，也是企业管理者最为重要的职责之一。对于一个企业来说，沟通不仅仅是传递信息，通过它还可以营造出一个和谐、积极向上的组织氛围。而上行沟通作为其中重要而关键的沟通类型，时刻牵动着企业的每根神经，能否使之有效，关乎整个企业的利益。

上行沟通是一种自下而上的沟通形式，是职工向上级领导反应情况、汇报工作、提出建议的正常渠道。上级领导主动搜集信息、征求意见、听取汇报，也属于上行沟通。影响上行沟通的因素多种多样，归纳起来主要包括客观与主观因素两个方面。

提供员工参与管理的机会；

减少员工因不能理解下达的信息造成大的误失；

营造民主管理文化，提高企业创新能力；

缓解工作压力；

有效的上行沟通尽管有很多途径，诸如意见箱、小组会议、反馈表等；

但这些途径真正发挥作用关键在于营造上下级之间良好的信赖关系。秘书应明白：有效的上行沟通与组织环境和工作氛围直接相关，努力形成和谐的工作氛围是秘书沟通工作的重要内容。

影响上行沟通的因素多种多样，归纳起来主要包括客观与主观因素两个方面。

（1）发出的信息是否准确易懂。沟通的语言要简洁易懂，避免用生疏难懂的词语。下属在进行上行沟通时，应尽量少用专业术语，另外用词要准确，不要含糊不清或一词多义。

（2）沟通渠道是否合适。要根据沟通对象选择合适的沟通渠道。在实际工作时，一定要根据沟通对象的具体情况和接受程度，以及沟通的具体内容，选择合适的沟通渠道。如管理层的沟通，适用小型会议或电话等形式；对于想提意见又不敢当面提的情况，可以用意见箱的形式等。

（3）社会环境和心理环境等因素。沟通时情绪、情感等心理因素和人际关系及人们普遍的认识倾向等也会对沟通造成影响。

（1）信息是否被对方正确理解。在向上级汇报情况前，需提前了解清楚上级知识背景、专业出身等基本情况，充分考虑沟通对象的素质和接受能力，要避免使用能产生歧义的语言。

（2）上行沟通的质量受到上司的重视程度。往往同一件事，不同的人沟通汇报，会产生不同的结果。这很大程度取决于上司对下属提案的重视程度。是否能够顺应上司的心理，在一定程度上可以说是决定了此次沟通的成败。

（3）下属考虑问题的着眼点。沟通过程中应该切实抓住要点，条理清晰，目的明确，汇报问题切忌说话不着边际，只围绕细枝末节而本末倒置，否则极易带来负面效果。

上行沟通,分常规情况时与上级的沟通,以及当与上级意见相左时与上级进行的沟通两种情况。

1.常规情况

作为上行沟通的主角,下级能否把握沟通技巧成为实施上行沟通的关键。

（1）了解领导内心，给予适度恭维。下属只有了解上级领导的个性心理,才能方便与他沟通。每个人内心中都有被人恭维的渴望，领导者都希望下属恭维他、赞扬他。下属需要找出领导的优点和长处，在适当的时候给领导诚实而真挚的恭维。

（2）与领导坦诚相待，学会主动沟通。与人坦诚相待，反映了一个人的优良品格。下属在工作中要赢得领导的肯定和支持，很重要的一点是要让领导感受到你的坦诚。工作中的事情不要对领导保密或隐瞒，要以开放而坦率的态度与领导交流，以此赢得领导的信任与青睐。

2.与上级意见相左时

当下属向上级汇报情况途中遭遇与上级意见相左的情形时，应灵活处理，不宜以下犯上。

（1）选择好时机，注意维护上级的自尊与自信。对上级提出不同意见之前，应先向上级的秘书或其他知情人了解上级的情绪如何。尽量在彼此情绪都稳定时进行沟通。切记不可在上级忙得不可开交或快吃午饭时打扰他，因在此时他面临的事务尤其繁杂，情绪也容易烦躁。在找准好时机后，下级应条理清楚、简明扼要地表达自己的观点，以便上级充分理解。上级在认识到自己的意见与下级不一致时，也会考虑自己的意见是否正确、下级从何种角度考虑这件事情以及缘何得出相反结论等等题。

（2）帮助上级提高声誉。通常一个决策实施的成效是与领导者的声誉成正比的。领导者总是希望工作成果能得到下属的肯定。在领导者做出决策之后，他也会面临来自各方面的压力．有一些决策是不可能得到各方赞赏的。在此时．领导者最需要得到下属的帮助，如果下属直接在正式场合指出领导者的错误，不但会事与愿违使领导者固执己见，也有损于领导者在下属中的声誉。若利用非正式的沟通手段，使领导认识到提出相反意见的本质是从领导者本身的角度出发，最终目的是为了提高领导者的声誉，这样更有利于做出正确决策，减少决策

人的威信损失。

（3）使上级感受到被追随。下属如与上级意见相左而希望上级采纳自己建议时，下属不能一味地强调自己的意见，要把自己放在上级的一个伙伴的位置上设身处地想问题，使上级感受到与下属同在一个团队中。下级之所以提出意见是希望谋求上级的认同，追随上级以更好地实现团队的目标。只有感受到这种被追随，领导者才能认真的自省决策正确与否以及下级的建议，从而通过良性的互动以达到双赢。

管理者可以通过提出一些有意的问题来鼓励上行沟通。这一措施向员工表明管理层对员工的看法感兴趣，希望得到更多的信息，重视员工的意见。问题有很多种形式，但最常见的是开放式和封闭式。开放式问题（open questions）引入一个广泛的主题，给人们机会以不同的方式反应。相反，封闭式问题（closed questions）聚焦于一个较窄的主题，请接收者提供一个较为具体的答案。无论是开放式的问题还是封闭式的问题，都能很好地推动上行沟通。

积极的倾听（active listening）并不是简单的听，它不仅要用耳，而且要用心。有效的倾听有两个层次的功能——既帮助接收者理解字面意思，也理解对方的情感。好的倾听者不仅听到对方说的内容，而且了解对方的感受和情绪。有效倾听的管理者发出一个重要信号：他们关心员工。虽然许多人并不是富有技巧的倾听者，但可以通过训练提高倾听技能。

实现上行沟通的一个有效办法是与员工小组会谈。在这样的会议上，鼓励员工发言，让他们谈论工作中的问题，自己的需要，以及管理中的促进或阻碍工作绩效的做法。这些会谈尝试深入探究员工内心的问题。由此，加上相应的跟进措施，员工的态度会得到改善，辞职率会下降。

开放政策（open-door policy）是指鼓励员工向他们的主管或更高管理层反映困扰他们的问题。通常，员工们被鼓励首先找自己的主管。如果他们的问题不能被主管所解决，可以诉诸更高管理层。此政策的目的是去除上行沟通的障碍。但这实施起来并不容易，因为在管理者和员工之间常常有真实的和想象的障碍。虽然管理者的门是打开的，但心理的和社会的障碍依然存在，使员工不愿意进门。

对管理者来说，更有效的开放政策是走出自己的房间，与员工打成一片。这种做法以强有力的社会线索强化了开放政策。管理者可以此了解比以往坐在办公室里更多的信息。这种做法可描述为走动式管理（Management by Walking Around，MBWA），管理者以此发起与大量员工的系统接触。通过走出办公室，管理者不仅从员工中得到重要的信息，并利用这一机会建立支持性的氛围。这种做法使双方都受益。

非正式的临时举办的娱乐活动可以为非计划性的上行沟通提供绝好的机会。这些自发的信息交流比绝大多数正式沟通都能更好地反映真实情况。各种活动部门的联欢会、运动会等活动中，上行沟通并不是主要目的，但却是它们产生的宝贵的“副产品”。