事业部管理模式是以利润责任为中心、各事业部实行独立核算、自负盈亏的管理模式。

事业部制是一种非常有特色的企业组织管理体制，目前变化形式较多，有的以产品类别、以生产工艺、以市场区域划分，也有的以客户群体类别划分，还有按销售渠道划分。比较流行的主要有：产品主导型(按产品类型划分)事业部、地区主导型(按市场区域划分)事业部和客户主导型(按客户群体划分)事业部三种类型的结构。

事业部制是企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。其基本组织方式是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部经营管理上拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。

当企业发展到集团公司或企业集团的时候，原来“牧羊式管理”的方式已经无法满足企业管理的要求，分权管理势在必行。因此，许多企业选择西方事业部管理模式。事业部管理模式是以利润责任为中心、各事业部实行独立核算、自负盈亏。事业部之间的经济往来遵循市场交换原则，总部只负责投资管理、资产管理以及对事业部负责人的考核和任用等，其他管理权限全部下放给事业部。这种管理模式旨在加大事业部的反应速度，激活事业部的积极性。但是，西方事业部模式移植到中国后常常会出现异化现象。

主要表现在两个方面：

其一，企业人际关系越来越复杂，导致企业运行效率低、内耗大，优秀人才匮乏而庸人大行其道；

其二，各种帮派和利益集团盛行，权力人物利用手中的权力大肆谋取个人利益。如果企业利润丰厚或者行业竞争不太激烈，那么丰厚的利润就可以掩盖上述所有问题，有些企业可能还会呈现一定程度的增长态势。但是，当行业处于完全竞争状态，产品利润越来越薄的时候，例如中国的家电行业，微薄的利润已经不能弥补上述弊端所带来的损耗，此时企业就会逐步衰竭。这种衰竭很难通过更换几个人或发布几个管理制度就可以逆转。

一是清楚界定事业部的边界。使各事业部有自己的产品和独立的市场。要合并、重组企业内同类业务项，理顺产业链条，消除事业部之间的竞争，使整个公司形成合力。

二是必须明确各事业部的责任、权限和利益。做到责、权、利相匹配。

三是开发流畅的信息和通讯渠道。使总部与事业部、事业部与直接管理的工厂或装置之间的协调能随时进行。

四是建立准确有效的评估、监控机制。各事业部的竞争对手不同，市场环境不同，竞争条件不同，必须确定不同的评估基准。

随着经济结构调整的深入，企业兼并重组的推进，规模大型化、经营多样化的企业(集团)会不断涌现，事业部制组织形式会被越来越广泛地采用。当然，企业组织管理体制改革和完善是个系统工程，应体现企业(集团)生存与发展的需要，并与其他相关工作共同推进。