首先企业在建立岗位能力模型的时候应该是要建立以创造高绩效导向的职能预测模型，而非仅以工作的操作性需求为标准，务必让企业人才评估的标准与人才的绩效表现产生连结。这个部分的模型在建立的时候应该尽可能的以实证研究资料为基础作数量性的分析，以确保在统计基础上的价值与意义，而非仅利用经验值加以判断。要知道每个公司每个职位都会有其不同的特性，如果没有深入考虑到企业文化与职位特性的差异，则其岗位能力模型的建立并无助于企业人才的挑选。
任何单一的人才评估方式均有其无法避免的缺点与风险。例如在面谈的模式中除了直接受主试官的经验与能力影响外，对于受试者的第一印象、
刻板印象、
月晕效果等等也都会使面试结果产生较大差异，同时言语方式的讯息传达也是最不容易正确传达个人特值的方式。而一般的
心理测评方式，多数也会受到面试者的社会期许值以及常模样本的偏差或多或少的影响其可信赖度。因此对于企业而言，建立一套多元化与多角度的人才评估机制不失为一种较佳的解决模式，以多角度的评估分散单一考评的的风险。
越来越多的企业除了应用传统的面谈与心理测试进行人才评估以外，同时也透过行为评估的手法了解受测者的真实特质。其实行为评估的方式一直是存在的，尤其是在对高阶主管进行评鉴中心的测试时。而许多的外资企业也逐渐将的简单行为评估的模式导入一般的人才评估模式中，在企业内部自行操作。通常透过行为评估的模式比较能够在受测者没有戒备的心理下较为真实的反应出其容易隐瞒的特性。
对企业而言在人才评估的过程中，专业工具的协助是不可避免的。然而如何选择与挑选适合的评估工具就显的非常重要。每一个人才评估工具均有其特性与适用范围，企业应先就本身的需求与工具的特性进行了解与评估然后才进行选择。同时人才评估工具的导入与使用也绝非企业人资部门单方面操作，尤其现代多数企业的人力资源运作，一般人才的评估决策多归属各部门主导，因此在人才评估工具导入的过程中使用单位的参与及理解也扮演着非常重要的角色。
人才评估是一种技术，一种手段，它不是企业HR管理的全部。《人才评估》将这一点介绍得十分详尽透彻。此外，《人才评估》以一种自然流畅的风格，为读者提供了能使一家企业的人才评估变得的更为科学和有效的技巧。对企业的
HR经理及其他中高层领导者来说，这实在是一本难得的佳作。