任务不确定性(Task Uncertainty)是指完成任务所需要的信息量与已经被处理的信息量之间的差异，它是由Galbraith于1973年提出。Galbraith在1997又以信息论的视角来分析，任务被定义为：两种信息量的一种差额，这两种信息量分别为完成任务必须具备的信息和现有的信息量。

任务不确定性(Task Uncertainty)是指完成任务所需要的信息量与已经被处理的信息量之间的差异，它是由Galbraith于1973年提出。Galbraith在1997年又以信息论的视角来分析，任务被定义为：两种信息量的一种差额，这两种信息量分别为完成任务必须具备的信息和现有的信息量。

Perrow (1970)从两个维度来理解任务的常规(routineness)程度：一是任务可分析性(TaskAna-lyzability)；二是任务可变性，即例外事件的数量(NumberofExceptions)。当任务存在固有解决模式(可分析性高)，或任务不存在显著可变性(例外事件少)时，这种任务就是“常规的”，相反就是“非常规的”。Ouchi(1977)认为，控制条件可以从两方面来看：从过程和结果关系的清晰性来看，二者的关系可能很清晰，只要按确定的方法做,结果是肯定的，也可能不是很清晰，过程和结果之间没有必然联系；从结果的可度量性来看，可能很容易度量,也可能很难度量。显然，当过程和结果关系不清晰或结果难以度量时，任务不确定性高。Hirst(1981)和Brownell&Hirst(1986)使用了一种评估任务不确定性的指标，该指标归集了任务难度(可分解性)和变动程度(意外情况的次数)。Ross(1995)将任务不确定性和绩效之间的相互影响理论化，但是使用了评估环境不确定性的指标。

不确定管理理论指出，不确定是当前人类生活面临的最大挑战。不确定的任务环境会带来诸多风险和挑战，严重影响个体的认知、情感和行为。目前，关于任务不确定性的研究主要集中在其对组织整体绩效和个体态度行为的影响上。在组织层面，KEATS等发现，不确定性影响组织的内部运营和多元化发展。基于权变理论，DONAL中 式 组 织 结 构 较 合理，而高任务不确定性条件下分散式组织结构更为有效。在个体层面，FURA等指出，任务不确定性会使待处理的信息量和复杂性增加，降低员工对工作的预知感和控制感。此外，SVERKE等还证明了任务不确定性所带来的信息不完全会引发个体工作不安全感上升，导致角色模糊以及组织承诺的降低。

任务不确定性与建言行为

建言行为体现了忠诚度高的员工通过角色外沟通行为向组织表达的不满情绪。受组织公民理论（OCB）启发，越来越多的研究者肯定了建言行为对推动组织改进和持续创新的建设性作用。在现有关于建言行为的研究中，任务特征、工作氛围等组织情境因素对建言行为的影响得到了普遍的证实。

GALBRAITH指出，组织作 为一个信息处理系统，不确定的任务条件需要组织成员与他人交换大量的信息，建言行为就是个体与组织的信息交换过程。由此，当员工感知的任务不确定性程度较低，任务不确定性有助于员工建言行为的产生。

DUTTON等指出，建言作为一种 自发行为，其本质是一种权衡之后的行为结果。员工在做出决策前会对建言行为的潜在收益和风险进行审视和评估，且这种内在权衡和博弈机制是持续和动态的。鉴于个体在工作中感知的任务不确定程度会影响这一评估结果，在高度的任务不确定性情境下，任务可分析性的降低以及例外事件的频发会引发员工的现实不确定感，具体表现为怀疑自身是否能够胜任工作、担心失去工作等。伴随不确定因素的进一 步增加，员工会强烈地感知无法在现有条件下完成工作任务，进而增加对未来生存和发展的危机感，认为高度不确定的任务结构是组织舍弃他们的方式。基于资源保存理论，此时员工会主动降低工作中的额外付出，以平衡由工作情境与期望之间存在的差距所带来的现实风险，这种付出既包括情感上的付出，也包括行为上的付出，顾忌建言可能带来的现实风险并重新考虑进谏动机。此外，由于面临外部任务环境的高度不确定，员工会更加注重组织内部人际关系的维系，由于建言行为要求改变现状，可能涉及损害他人利益并引发人际关系的紧张。为维护组织内部关系的稳定，员工会自觉遵守“人情法则”，减少建言行为。鉴于此，从风险平衡和关系维护的角度可以推测，在员工感知的任务不确定性程度较高的状态下，伴随任务不确定性的增加，建言行为会逐步减少。可见，任务不确定性与建言行为之间的关系存在一定的转折点。