企业战略管理系统(StrategicEnterpriseManagementSystems)，战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。一个战略管理系统的规范性程度随企业的不同而不同。规范性包括系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面的明确程度。

企业战略管理系统(Strategic Enterprise Management Systems)

企业的规模和企业所处的发展阶段主要决定着战略管理系统的规范性。明茨博格认为小型企业可以采用“企业家战略管理系统模式”这种模式中对战略评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是很有限的；另一种是“计划性模式”，这种模式对战略的评价是一个范围很广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统，适合于大型企业。

大型企业和小型企业在采取上述模式时在很多的方面是不同的。计划性模式的权力来源是管理者，企业家模式的权力来源是企业家；计划性模式的组织环境是可预测的和稳定的，企业家模式的组织环境是屈服的；计划性模式的组织所处阶段是大型的，企业家模式的组织所处阶段是年轻的或小型的，强有力的领导。另外计划性模式和企业家模式在决策动机、组织目标、决策的连续性、模式的灵活性、行动幅度和方向的明确性也有很大的不同。

战略管理的规范性研究：

在战略管理过程中，究竟需要一个战略管理系统具有多大程度的规范性，这是由许多因素所决定的。

一、斯坦纳认为，这些决定因素包括：

组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。表1-3列出了这些因素对战略管理系统规范性的影响方向。

从表1中可以看出：

其中一些因素可导致非常松散和欠规范的战略管理系统，而另一些因素造就出非常正式的战略管理系统。

设计一个合适的战略管理系统不仅是一个科学问题，而且也是一个艺术问题。

战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系：

---企业的规模

---企业所处的发展阶段。

设计一个正规的战略管理系统，一般有下列四种模式可供选择：

1.自上而下的模式 这种模式最显著的特点：是企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对各个事业部或各个部门提出如何达到这一方向的具体指导。这样，企业的高层管理人员可以集中精力去思考经营方向，制定达到的战略目标和可以贯彻实施的战略。不足之处是，企业高层管理可能会因为没有经过深思熟虑，对下层各个部门或事业部不能给出详尽的指导；而且有可能由于指挥不当而打乱了企业所执行的计划。此外，各个事业部的管理人员也可能会感到这种自上而下的指导对他们是一种约束。

2.自下而上的模式 企业总部需要的信息有：

主要的机会与威胁；主要目标；实现目标的战略、关于销售额、利润额、所要达到的市场占有率以及资金需求等的数据；一定时期所需要的员工数量等。在各个事业部递交计划后，企业高层管理人员对此加以检查与平衡，然后给予确认。

这种模式的优点：是企业高层管理人员对事业部没有具体的指导，这样各个事业部会感到计划中的约束较少，从而能够提出更加完善的战略计划；同时也给各个事业部提供了制定战略计划的学习机会。这种模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指导方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的完整性。

3.上下结合的模式 所谓上下结合：是指在制定计划的过程中，不仅总部和各个事业部的直线管理人员经常联系和对话，而且总部和各个事业部的职能管理人员也参与计划制定活动。

--企业高层管理人员：对各个事业部提出指导原则，但这些指导原则是粗线条的，它允许各个事业部在制定它们自己的战略计划时有很大的自由度和灵活性。

--高层管理人员：在与事业部经理们的对话中确定出企业基本的战略目标和战略。

--企业总部与各个事业部的参谋辅助人员：在一起讨论制定计划手册中的变化，计划过程中所使用的数据等，并向经理人员推荐适当的战略。上下结合模式多为大型的分权制企业所采用，它的最大特点是可以产生较好的协调效果。从而，企业可以用较少的时间和精力形成更具有创造性计划。

4.小组计划模式，这种模式是企业的总经理与其他高层管理人员组成一个计划小组，由总经理负责，定期地共同处理企业所面临的问题。这个小组的工作内容与成员构成具有很大的灵活性，可以因企业所遇问题的不同而采取各异的措施。小型的集权制企业多乐于采用这种模式，有的大型的集权制企业也可能采取这种模式。在企业中，如果总经理与计划小组中的成员有良好的人际关系，这种模式可以有很大的成效。另一方面，如果总经理过分注意个人的权威并威胁着直线和职能管理人员，则不可能取得良好的效果。

明茨博格（Mintzberg）认为，一些企业，尤其是小型企业可能采取“企业家战略管理系统模式”（Entrepreneurial Mode）。

在这种模式中，对战略的评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是有限的。在另一极端，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一个部分。

这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”（Planning Mode）,它通常被大型企业所采用。处于上述两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式”(Adaptive Mode)。在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略有极大的相似性。一般说来，中型企业在相对稳定的环境中大都采取这种模式。

建立战略管理系统的第一步 , 是在企业各级管理人员中树立战略管理的思维和意识 , 进而建立上至最高管理层 , 下至海外基层营运单位的战略管理系统 , 制定包含目标确定、方案选择和评估、方案实施、 追踪和反馈、方案修改和目标达成等步骤的战略决策程序 , 并落实到企业的各级机构 , 结合激励机制保证程序的顺利实施。在执行过程中公司还要对管理人员进行设计战略规划和制定实施方法的培训。

战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进的系统工程 , 它指导经营、生产、财务管理和资本经营、研究发展、资源配置、人力资源发展、信息系统建设等专项企业管理工作的策略和战术的制定和执行 , 并促使管理系统按战略发展的需要不断升级。战略决策程序贯穿企业各级别、各专业 , 决策内容涉及企业的各项技术和管理工作。完备的决策系统对于内外部环境进行持续监控和动态分析 , 不但能使计划赶上变化 , 而且可以有效地进行前瞻性决策 , 管理变化 , 领导变化。

企业战略管理系统的建设是一项长期的、持续性的工作 , 在管理文化转变上要下大工夫 , 在决策系统的建设和决策程序的制定方面需要做深入细致的工作。 战略管理系统的建设不能以搞运动的方式进行 , 无计划、无目标 , 虎头蛇尾 ；没有决策系统和管理文化支撑的战略管理规划很可能流于表面文章 , 不能落实和执行 , 也难以根据经营环境的变化进行有效调整。因此 , 企业战略管理系统建设的成功在很大程度上取决于企业管理层是否有战略管理的理念 , 是否有决心通过企业结构和工作系统的革新来实现这一理念。所以 , 理顺决策主体的内部关系 , 建立科学管理制度 , 保证决策层的领导素质是战略管理能否成功的关键。

在战略管理范畴中，企业的经营方向和组织建设是战略管理的工作重点。除此之外，很多企业的各个部门日常缺乏有效沟通，部门之间各自为战，本位主义横行，企业内部甚至形成派系林立的局面。这种现象在很多企业中普遍存在，似乎所有部门都对总裁负责，唯上论甚至成为企业的时尚。

企业的控制也存在疏漏。在很多关键环节甚至忽视控制，造成很多事情不知道属于哪个部门负责。即使知道哪个部门负责，但担当的责任又很难让人明晰。责任人甚至可以把事情推的干干净净。

另外企业员工对薪酬存在攀比的观念，造成企业视线混乱。员工对岗位理解的认识不同，造成不同岗位之间的融洽氛围很难形成，团队的合力很难被激发出来。

还有些企业的团队建设总是难以和企业的战略规划所需求的目标相匹配。人员素质低下、关键岗位人员缺乏、对核心人才吸引力不够等等，这些使得企业在团队建设方面面临着很大的压力。

上述现象说明企业在发展的道路上总是要面对各式各样的挑战，为此企业必须通过有效的管理实现企业资源配置合理化和资本效应最大化，实现这样的目标通常而言采取的就是层级管理的方法---------对“各个部门日常的沟通不畅，部门之间各自为战，本位主义横行”的现象大多企业实施企业理念MIS系统的建立，来引导员工遵从企业建立的“团队”精神；对“关键环节忽视控制”采取BPR流程重组和控制系统设计；对“薪酬存在攀比现象”采取岗位价值评估和绩效考核；对“人员素

质低下”采取建立素质能力模型的做法。但很多企业这样的做法只是MIS系统理念上墙，形式大于内容，口号大于执行，企业的派系和原有价值观依然会存在；控制系统的设计反而让企业缺乏了相应的灵活；绩效考核也只成为了一种形式主义，很多员工对此反对；素质能力模型离目标也较远。这使管理对企业资源配置合理化和资本效应最大化的目标差距较大。从中看到层级管理的方法就是管理的工作之间缺乏衔接，战略管理认识粗浅。

对此，企业应当按照战略管理的需要，建立一套“管理体系”。管理体系对企业的发展至关重要。所谓企业管理体系的建立，首先就是从战略和环境出发，对业务的驱动力进行分析，进而明确公司的管理驱动力，深刻知道管理的重点是什么，同时明确管理之间的内在必然性（内控系统），据此根据管理驱动力来建立企业的业务流程，有了业务流程企业管理的随意性就会大大减弱，同时管理部门之间的沟通也就会从管理人和事的角度转移到对业务流程的认识上，有效的业务流程必然是对客户快速响应和提供最佳时刻、最佳价值的产品或服务。业务流程建立起来了管理部门之间的内在联系，在充分分享信息的前提下，广泛开展有效的管理活动，实现管理的增值。

在管理创造价值的同时，企业必然面临着价值的评估和分配制度，有效的岗位评估机制和分配机制将有力促进管理的有效性，因此绩效考核和薪酬体系将有力促进管理的有效性，这种管理将促进上述经营管理的增值，激发员工的进取精神和建立正确的价值观念。

在关注业务经营和管理制度的同时，企业必须从战略出发，构筑有效的能力平台，所谓能力平台就是实现企业经营计划目标所必须具备的关键能力，像企业融资能力、社会公关能力、市场营销策划能力等等都是某些企业取得成功的关键能力，有了这些能力才会实现有效地执行力，所以能力是执行力的基础。企业必须重视能力平台的构建，必须对具备这些能力的人才加以重视，促使他们的能力能够形成公司强大的竞争力。

由此可以看出，企业战略之下的管理体系实际上包括四个循环系统，一是分析环，二是流程环，三是绩效环；四是能力环。分析环是从企业战略和环境出发，制定企业业务驱动力的管理循环活动；流程环是按照战略经营目标规划业务流程的管理循环活动；绩效环是从激励的角度出发，对企业员工进行激励管理循环活动；能力环是按照能力战略训练要求，实施有效的管理循环活动；各个管理循环活动都和管理制度紧密结合。例在分析管理循环中必须建立战略目标分解制度和市场环境调查管理制度；流程环中必须建立采购管理制度、仓储管理制度、销售管理制度等等；绩效环当中则必须建立绩效考核管理制度、岗位评估制度等；能力环当中则必须建立职业规划制度、招聘制度、培训制度等等。

在管理体系循环当中，流程环是管理的核心，企业在管理变革当中必须紧密关注流程环管理，从而提高公司业务的经营管理水平，平衡公司在质量、服务和响应方面之间的着力点。从对上述管理循环体系理解当中，可以看到各个循环系统的管理主体恰恰构成了企业的组织结构部门，这些部门在行使部门职能的同时，从公司业务和自身能力考虑出发，将强化彼此之间的沟通效果，共同学习，形成有效的管理模式。

实现上述管理体系的目标，必然在各个管理循环体系中采取科学的管理技术，通过技术应用，规避随意性带来的管理变革失误。简单讲，在分析环当中，一套科学化的战略目标体系必然是十分重要的，只有战略目标体系的信息准确性符合市场需求，符合公司经营能力水平，才具备实际可操作性，才会对流程环提供科学的目标指引。在分析环当中，借助PEST分析、SWOT分析、五力分析、3C分析等等工具都可以实现上述的目标，从而形成有效的战略指标体系；绩效环当中常常采取基准研究法，同时参考ESIA的原则，是BPR流程再造的主要遵循的管理工具；绩效环则主要采取KPI绩效考核的方式，促进公司对业务的经营重点和关键业绩考核；对能力环而言，一般是建立公司的素质能力模型。当然，管理技术的工具和方法只是对公司管理的基本促进，在实际管理过程中，依然需要根据公司的实际情况，进行创新性的管理。