企业文化并非一句口号，文化建设是一个系统的实践过程。 我们必须回归企业的基本价值主张与理念表述，思考与印证客户企业的企业文化诉求。 通过多层次的文化思考与碰撞，提炼与表达，以求得最终达成共识。 企业文化建设重在过程，其核心是文化大讨论。 客户企业的企业文化建设有待全体员工的共同参与。
方法
专业的调研、访谈、问卷调查与系统的提炼与设计。
注重高层领导经营管理思想总结与客户企业业务实际相结合。
注重集团文化理念的继承性与客户企业的特殊性相结合。
注重文化理念体系的系统表达与文化建设实践相结合。
注重文化推广与落地，注重机制建设与考核评价。
思考与分析
首先，博睿世纪认为企业文化建设是企业对自身文化的“梳理、继承、扬弃、创新”的过程。文化建设最终是为了“战略落地”，力争通过文化的力量来使企业战略更具理由，使业务实践更显章法，使员工劳动更富活力。
其次，企业文化建设不能孤立而简单地起草一本“文化纲要”、“文化手册”或“制度性文件”了事，更不是仅仅写出生动漂亮的文章，朗朗上口的词句，它必须仔细地按战略或结构性整合的要求，演绎出一套“基本价值理念”、“系统做事原则”和“员工行为规范”。它需要持续地指导组织成员转变价值理念，完成系统思考，明确各自在组织中的地位与应有作用，牵引组织成员自觉地为整体战略目标贡献力量。
再次，企业文化建设本质上是企业的自我成长过程，文化建设要尊重企业的历史与未来选择，符合企业的客观现实与地域特色，体现企业文化建设的“特殊性”要求，即文化要有“个性”。同时，满足文化的系统结构，从核心层到制度层再到物质层，从使命愿景到议事规则再到行为约定，体现出文化的“普遍性”要求，即文化是有“系统”的。
再有，企业文化建设是个研究总结与实践提升的过程，通过研究使文化更系统、更科学，通过实践使文化有价值、有意义。我们注重“研究”，更注重“活动”，从某种意义上讲，“文化建设过程”比“文化研究本身”的意义更大。文化项目的开展本身就是一种研究与实践的结合。
最后，企业文化建设是一个长期而艰难的“过程”，这个“过程”始终必须由企业来主导，吸引更多的组织成员参与，使企业文化建设成为提升组织成员共同的价值观或精神境界的过程。
作用
如果说管理既是
艺术，也是科学的话，那么基于这种有限参与职业原则，顾问往往更加从一个科学的、项目的角度来看待需要解决的问题，而企业则往往更是从艺术的，运营和发展的角度来看待管理问题。企业关心的是怎么样能把问题顺利的解决，这里面可能需要更多的时间、更好的耐心、更佳的实施时机等等；而咨询顾问则更为关心的方案在逻辑上是否严谨，方案的假设是否正确，项目能否按期完成，是否符合项目目标。
如果双方能彼此相互理解彼此分析和处理问题的环境，那么项目可能就会很顺利，双方可能是一个皆大欢喜的美好结局。但是如果企业对顾问处理问题的角度和恪守的职业准则没有充分的理解的话，那么可能就会发生企业虽然对咨询方案很满意，但是最终的结果是随着顾问的离开，方案也逐渐被束之高阁的现象。
有所为，有所不为：咨询的长板与短板 很多企业在寻求
管理咨询公司的帮助的时候，往往都抱着很高的期望。但是随着咨询项目深入开展，企业往往发现咨询的作用并非如想像中的那样大，也因此产生了失落。这种问题就在于企业没有充分理解咨询顾问开展工作的原则。因此企业在与咨询公司合作的时候必须明确什么是咨询顾问做不了的，什么是咨询顾问可以做的。
咨询不能规避经营和决策的风险
人面临的选择的时候往往是最为困惑的，特别是这种选择所带来的不确定性很大时，往往能够希望能够找到指引未来的方向，因此就会求助于他人，听听别人的意见。这样也就有了宗教和占卜。企业在经验过程中发挥决策和主导作用的同样是人。这种抉择是始终伴随着企业的发展过程的，但是如果想通过寻求咨询公司的帮助来科学的预测未来，规避经验和决策的风险是不可能的。麦肯锡参与芝加哥百货公司经验的案例就说明了这一点。咨询顾问在决策中只能起到协助企业进行逻辑和数据分析，尽量降低风险的作用。
咨询顾问不是经营者，不能替代企业的决策
咨询顾问不同于企业的管理者和经营者。企业的经营和管理者不但承担着企业管理和经营的风险，但同时也从企业的管理和经营中收益；企业的领导者更应该是一个能够从大局思考的人，善于把握机会的人。而作为顾问而言，顾问更多的是对具体问题的解决负责，顾问擅长的是就具体的问题开展理性的逻辑分析，不带有感情的提供决策意见。如果把问题的决策权力托付给咨询顾问，那么如果决策失误或者决策执行不力，咨询公司未来在品牌方面都会面临严重的冲击；而如果决策是正确的，并且取得了好的执行效果的话，咨询公司也不会从中得到额外的收益。
咨询顾问不是员工，不能指望顾问来推动方案的实施
在管理咨询的项目中，咨询公司往往强调和企业共同组建项目团队，共同来完成咨询方案。这样做的目的也是确保未来项目方案的实施和落实过程中，企业方面可以将方案落实并加以推动。
首先，咨询方案的落实是需要很长一个阶段的。但是在这个阶段中，顾问往往不会一直参与。
其次，顾问由于其外部身份，往往难以被赋予相应的职责和权力，难以有效处理在方案推动过程中遇到的各种阻力。
最后，一个项目仅仅历时数月，顾问往往难以理解企业的文化和内部的人员关系，在方案的推动过程中也容易陷入被动。
咨询顾问不是法官，不能指望顾问来解决企业内部的分歧
尽管企业和咨询公司都不愿意承认，但是不可否认的是很多咨询项目在某种程度上都涉及到了处理企业的内部纷争。公司政治是任何一个企业也同样存在的问题，只是这种问题表现的程度不同而已。由于管理咨询项目往往涉及到企业的战略、组织架构、绩效、流程、IT等很多方面，因此难免会涉及到企业内部的不同利益，不同想法。很多企业也想通过聘请管理咨询顾问来协调解决企业的内部的决策分歧。但是这种项目很大程度上都会给咨询公司和企业带来一定的风险。
对于企业而言，即使由于通过咨询公司的协调和内部工作，形成了某种折中方案，但是到了方案的落实和实施过程中，如果没有强有力的执行和推动，这些方案可能也仅仅是一纸空文。对于咨询公司而言，遇到这种情况，就面临着如何抉择的问题，也就是站在哪个队。麦肯锡的团队明确提出：只为企业的最高负责人服务，提供管理建议。
实际上这就是最大限度来规避这种风险。很多情况下，企业对问题可能有两种想法，A和B，尽管顾问认为合理的方案可能是A，但是为了促使项目结束和统一内部分歧，顾问最后推出的方案很有可能是企业董事长赞成的B方案。因为顾问看待这个不可能仅仅从管理角度来分析，而更要如何确保项目的收益。
咨询顾问不是牧师，不能指望顾问来改变企业的文化
企业的文化对企业的影响产生在多个层面，从业务的发展到内部管理的规范性，从员工的工作态度到产品的特征。然而企业文化的形成也是非常复杂和漫长的。就像人的性格一样，企业文化和企业的历史、管理层的意识、员工的文化背景密切相关，特别是和企业的最高领导的管理风格和处事态度密切相关。这其中很多因素的改变不是一朝一夕所能完成的，不能指望通过一个短期的咨询项目彻底转变企业的文化。咨询顾问可能给企业带来的仅仅是一些清新空气而已。
咨询只是一个项目，不能指望通过咨询改变企业的一切
很多第一次寻求咨询公司帮助的企业，往往都对咨询公司抱有一种非常美好的憧憬。认为咨询顾问都具有很高的学历，同时也具有丰富的项目经验，看过很多不同的企业，非常希望把顾问所有的经验都带到自身的企业中来。因此在确定项目的范围和目标的时候，往往希望大而全，希望通过一个项目把困惑企业多年的问题都能找到答案。
但是咨询顾问的确很难肩负这样的任务和角色。世界上没有任何一个企业是完美的，任何一个企业都会有这样或那样的问题，只不过是问题表现的程度不同而已。这些问题的产生源于企业不断变化的外部环境、内部的人员、文化等等诸多原因。让顾问通过一个项目在短期内提出解决方案实在是勉为其难。
管理咨询在企业管理中的作用
协助企业管理者认清企业当前最重要的管理问题
管理咨询的最重要的作用是可以帮助企业对关键的管理问题进行全面的梳理和分析。咨询顾问在分析企业的管理问题时，会进行了大量的调研和访谈，同时也会对比其他企业的做法和经验，全面的分析和梳理企业的关键管理问题，并对问题产生的原因进行分析和论证。对这些问题的论证将有助于企业的高层管理人员对企业的现状和问题有更全面的、清醒的认识，也能知道企业自身与其他先进企业之间的差价。
印证高层管理人员的想法，促进企业内部达成共识
管理咨询顾问在开展咨询项目的时候往往会提出自己的观点和建议。这种外部的、客观的观点对于企业高层管理人员是非常重要的。特别是当企业的高层管理人员对当前的管理问题感到困惑，无从下手的时候；或者对于这些管理问题只是有一个隐约的想法，不知道从何处着手加以解决的时候，顾问提出的方案往往观点更加鲜明，方案更加严谨而具体。企业的高层管理人员可以从中吸取合理的观点，并对方案提出完善的意见。
此外，通过顾问在企业内部的广泛沟通，企业的高层管理人员也可以全面了解内部的不同意见，并通过顾问的沟通来尽可能的达成共识，为方案的最终落实和执行奠定基础。
借鉴其他优秀企业的管理和业务运作模式
广泛了解其他企业的业务实践恐怕是每个咨询公司都在大力宣传的卖点了，而管理咨询公司的核心竞争力也就来源于这些最佳实践的案例。通过对这些最佳案例的总结和分析，咨询顾问往往能迅速地了解这个行业的一些共性的管理和业务问题，同时也能对寻求帮助的企业制订出合理有效的咨询方案。
而相比之下，企业由于竞争、成本、法律等方面的原因很难了解到其他企业的如何处理和解决自己所困惑的问题的。而咨询公司恰恰提供了这样的一个平台，使得企业可以全面了解、学习其他优秀企业的管理和业务模式。
为企业带来新的观念，开拓管理者和员工的管理和经营思路
由于咨询顾问每天都在分析和解决不同企业的复杂和棘手的管理问题，因此顾问往往具有开拓的眼界，丰富的管理知识以及有效的工作方法。因此，通过一次管理咨询项目，企业的员工可以从多方面来接触和了解顾问，同时咨询项目也会为企业带来新的管理理念，为管理者和员工开拓管理和经营思路。
为企业带来新的管理工具和分析方法
由于咨询顾问往往通过项目方式来解决企业的具体的管理问题，而要在既定的时间内来完成对这些复杂管理问题的分析，有提出解决方案，顾问必须具备一些实用有效的管理工具和分析方法。这些工具和方法，大到对企业战略的问题的分析工具，小到如何组织好一次小的讨论会，如2-8原则、
头脑风暴法、七步成诗法等等。通过这些方法，可以迅速帮助顾问界定问题，分析问题，并提出问题的解决方案。
在一个咨询项目之后，顾问留下来的咨询方案可能被束之高阁，但是顾问所实用的工具和方法对于企业的管理水平的提升还是大有裨益的。
有的放矢：如何推进企业的管理咨询 在明确了管理咨询可以为企业带来的收益和价值后，如果真正要确保管理咨询项目的效果，还需要以下三个方面的问题：如何确定管理咨询的项目目标，如何选择适当的时机开展管理咨询项目，如何聘请合适的管理咨询顾问。
确定管理咨询的项目目标和范围
企业在开展管理咨询项目的时候，最大的风险就是将咨询项目的目标定得太高，把项目范围也定义的太广。企业往往希望通过咨询项目，让顾问全面的了解一些企业的经营和管理，看看哪些方面有问题，能否提出什么有价值的想法和建议。这种想法的出发点是好的，但是这会使得项目开展和实施漫无边际，不着重点，最好不论是企业和顾问都会对项目的结果抱着一种尽快结束的态度。
因此，当企业要确定开展管理咨询项目的时候，一定要把管理咨询项目范围和目标定义的非常清楚。比如：项目的目标就是要解决企业的战略选择问题，或者就是要解决关键业务流程的优化问题，或者建立企业的绩效管理体系。
其次，不能让咨询项目开展的周期太短或太长。一般一个咨询项目合适的周期在3-6个月。如果项目太短，少于一个月，顾问不会很充分的了解企业，而提出的管理建议也可能脱离企业的实际。如果项目太长了，则会容易造成大家的疲劳心态，对项目的关注程度也会降低，不利于项目成果的落实和推进。
选择适当的时机开展管理咨询项目
管理咨询项目是一个复杂程度非常高的项目，特别是咨询方案的分析和讨论需要高层管理人员的大量参与，而在方案的推动过程，也同样需要高层管理人员的支持。因此确保企业的高层管理人员，特别是最高管理者参与时间对于一个管理咨询的成功是至关重要的。但是我们往往会看到企业由于内部或外部的原因，往往在同一个时间开展了很多大的事情，比如说企业上市、大型信息系统的实施、重大的组织结构调整等等。这些对于开展管理咨询项目都或多或少的产生影响。因为企业在同一个时间内不能太多的管理重心。因此在启动管理咨询项目之前，高层管理人员必须明确当前企业的管理重心放在哪里，是否能确保参与项目的时间。
如何聘请合适的管理咨询顾问
当企业决定开展管理咨询项目之后，往往会面临另外一个抉择，如何选择合适的咨询顾问来开展咨询。实际上不同的管理咨询项目，选择的依据也不相同。如果企业是希望解决发展战略方面的问题，那么企业就需要着重来分析咨询公司对行业的理解和对行业内企业的咨询案例。而如果项目的重点是解决企业运作体系方面的顾问，只要看顾问是否有类似的项目经验就可以了。
此外，企业选择顾问还要综合考虑企业内部的文化和发展阶段，尽量使得企业有一个长期稳定的管理咨询公司和顾问团队。这样可以使得双方的交易成本都降到最低，也便于顾问全面的分析和了解企业，而这样也可以确保顾问的咨询成果更易于推动和落实。
总结
按管理大师彼得 · 德鲁克的说法“组织以其价值观为成长边界”。我们非常希望把这一“过程”转化为客户企业领导阶层“关心组织成员良心与良知”的教育过程，并在此过程中主要扮演一种角色，帮助组织成员完成系统思考。通过文化建设，不断拓展公司成长上的价值观边界，谋求客户企业在更高精神境界范围内的持续成长。