传统百货业是指面向最宽泛消费群体的经营品种“大而全”的百货业态，以经销和代销模式为主，联营模式为辅的大型百货公司。

2000年我国前十位零售企业中，连锁超市公司就占有5席，上海联华超市公司以112亿元的业绩取代了一直稳坐中国零售业龙头地位的上海第一百货，标志着数十年来百货店的主导地位开始动摇；在前50强的零售企业中，连锁超市企业达到17家，占到总数的34%，然而其中增长最慢的10家企业中，其中有9家是大型百货店，且均为负增长；从销售增长幅度看，超市公司和大型综合超市公司的增长率远远高于传统百货商店。2001年，增长幅度最大的是以经营大型综合超市和便利店为主的北京物美商城有限公司(达169.6%),而上海第一百货的增长率为负3.8%。

传统百货业走向萎缩，主要原因如下：

(1)过度扩张、过度竞争导致盈利水平下降。

多年以来，百货行业一直是进入壁垒相对较低的行业。由于我国没有类似日本那样的“大店法”或英美等国严格的城市规划，形成了过度扩张。从近几年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平。据统计，在大中城市年销售额在1.2亿元以上的大型商场由1992年的98家扩大到2001年的1000家以上。即使从1996年起一些大商场开始倒闭，仍然有许多商场继续新建或扩建。这种超饱和状态必然造成竞争过度激烈。结果是同一区域内大型零售商店只能竞相打出降价牌，把利润降到最低限度。激烈的价格战大大降低了企业盈利水平。从深沪两地交易所挂牌的商业类(以百货商场为主)上市公司的年度经营指标(行业平均)看，百货商场的净资产收益率从1995年的14.75%下降到了2000年的3.42%,接近银行中长期存款利率。

(2)经营理念、管理模式与管理技术落后

尽管不断新建或扩建大型百货商场，但对经营百货公司最重要的经营理念与管理技术却一直在原地踏步，顶多是在扩大面积、升级装修上做做文章。从目前情况看，大中型商场千店一面，定位雷同，忽视了自身特色，商品种类、档次、柜台陈列差异不大，呈现大而全的格局。管理方面大多沿用进销一体、两级管理三级核算的传统管理模式，不仅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利润流失大。技术方面，大多数商场配送技术、信息管理技术落后，极少百货店建立了POS、条码技术及后台电脑分析系统,无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，无法有效控制商品库存和营运成本。有的商场即使建立了POS系统，也只是起收银作用。至于电子商务，虽然有越来越多的商场开发，但大多数商场的网站里没有实质的电子商务内容，无法进行电子购物。

(3)市场的变化和新型业态蓬勃发展

从80年代末90年代初开始，超级市场、大型综合超市、便利店、专业店、专卖店、购物中心、仓储式商场等新型业态陆续进入中国，并在近几年得到迅速发展，彻底改变了过去百货商店单一的经营模式。同时，连锁业的迅速发展也冲击着传统百货业。据中国连锁经营协会提供的数字显示，2000年全国有连锁企业2100家，店铺超过32000个,连锁企业实现的销售额达到2300亿元。而这一销售总额，已占到当年社会商品零售总额的6.7%。大中城市连锁店的销售额已占社会消费品零售总额的15%以上。从2001年上半年全国商业连锁业前20强看,上半年销售额比上年同期平均增长48.8%，约为同期全社会消费品零售总额增长率10.3%的5倍。商业发达程度位居全国前列的武汉市，近年来连锁超市业态发展迅猛，也呈现出超市连锁业将“主打天下”、传统百货业退居其次的态势。“洋超市”和本土超市发展均很迅猛。据最新统计资料，连锁超市业态销售额占全市社会消费品零售总额的10%以上。

(4)国际商业巨鳄加快进入国内市场

据不完全统计，目前世界50家最大的零售企业，已经有70%在中国“抢滩登陆”，知名的如美国的沃尔玛、法国的家乐福和欧尚、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等零售业巨头，已经逐步在我国形成了一定的网络规模，而且全都拟定了进一步拓展中国市场的计划。入世后，为了抢占中国这一潜在巨大市场的份额，沃尔玛等国际零售巨头将加快开店的速度和数量，如沃尔玛在中国新开8家店，家乐福扩张6家，麦德龙新开8家；而最早进入中国市场的外资零售企业百盛集团，计划今后5年内在中国新开100家店。由于国外零售业拥有资金、人才、经营、管理等诸多方面的优势以及先进的现代化营销技术和管理经验，国内零售业无法与国外零售业巨头全面竞争。而且随着入世后我国不断取消对外资进入的限制，这种竞争会更加激烈。

创新经营理念

传统百货业讲究的是“百货中百客”,服务对象是“百姓”,因此,百货商店历来以品种门类齐全而自豪。记忆中,世界上曾经有百货商店以经营40—50万种商品而称雄百货业。然而,消费市场的变化,商业业态的发展,迫使百货业对客户群进行了重新的筛选。以前是面对所有消费者,现在是面对特定顾客;以前是出售所有商品,现在是以销售时尚、特色商品为主;以前是单一的经营日用消费品,现在是以经营商品、文化、艺术、餐饮、健身、娱乐、旅游等融购物与休闲为一体的享受与体验。所以,百货店可能会向店铺群发展,形成购物中心;也可能会向专业店发展,满足消费者的特定需要。

因此,中国的传统百货业应该根据商业多业态发展的现状,从自身发展的要求出发,通过创新建立起以市场为导向、以研究顾客需求为中心、以提高经营档次和品位、满足特定消费群体为核心的现代百货经营理念。

市场战略的创新

市场战略的创新首先要从建立商品的“时尚”开始。要根据消费者个性化需求,走时尚化、精品化的路子。在经营组合上突出服饰类、佩戴类、皮革类、礼品类、家居用品类等,其它日常生活商品则要不断弱化甚至逐渐退出,与超市形成商品错位。“有所不为才能有所为”。商品结构的创新关键在于:商品品种新,要根据市场的变化,经营能体现消费者独特生活追求和审美情趣的个性化商品;商品款式新,要紧跟商品更新的步伐,把最新和最好的款式展现给消费者,引领潮流;商品大类新,要及时引进能反映最新科技成果、体现时尚、引导消费的新商品群。

市场战略的创新要摈弃价格竞争。作为一种常用手段,百货店的价格战使企业忽略了以商品质量、环境质量、服务质量、经营管理质量参与竞争,陷入了低层次的竞争。而当一个百货店将消费者向价格方面引导的话,它是无论如何也不能走向现代百货的。因此,作为传统百货店,要把主要的精力放在提升商品档次、创新商品品类上,要用自己门类齐、品位高、形象好的特点去征服顾客。一些海外百货零售集团进入中国市场后,并不看重眼前的得失,更多是从长远的、战略上的竞争出发,坚持走时尚精品道路,并稳定地拥有了大批消费者。他们的做法值得我们深思。

市场战略的创新不能忽视连锁、集约。近年来商业发展最快的是连锁企业。由于店多、面广,抢占了很大的市场份额。尽管百货店处于城市商业中心,成本很高,但是百货的经营利润是超市的2—3倍。因此,一旦百货店的连锁形成,不仅有地理优势,而且可以稳定地向城市的时尚消费提供服务。近年来,不少国家的少数百货业巨头控制了大量的市场份额,其特点就是几乎全部都是连锁公司。

服务理念的创新

服务理念的创新一定要从真正意义上树立“以顾客需求为中心”的理念。顾客是百货商店经营运作的核心。现在人们进入百货商店消费,并不完全是为了满足自身基本生活需要的物质性消费,因为,这些在超市也可以得到。现在消费者到百货商店去,是为了获得更多心理上和精神上满足的感性消费,并以此作为对商品的衡量标准。因此,他们注重商品具有的象征意义和表现能力,希望通过消费商品,表现出商品持有人的社会地位、经济地位、生活情趣、个人修养等个性特征和品质。所以,对百货商店而言,就要在经营过程中,不断了解顾客的不足之感、求足之愿及心理需求变化的趋势,千方百计地使消费者获得个性的满足、精神的愉悦、购物的舒适和成功的优越感。

服务理念的创新一定要注重常客户群的建设,并使这支队伍不断扩大。这是稳定企业经营的重要力量。通过建立常客户群资料,百货商店可以定期分析消费需求的变化,可以发布时尚商品的信息,可以为常客户提供特需服务,也可根据常顾客群的需求,开发出企业特有的品牌商品。通过常顾客群的建设,百货商店可以自觉地强化对顾客服务的内容和深度。从而,把已经游离于百货和超市之间,对百货商店日见生疏的消费者,重新吸引到自己的购物氛围中来。

服务理念的创新一定要跳出单纯的提高服务态度的做法。随着人们文化水平和整个社会道德水平的提高,要求售货员语言优雅,举止得体并非难事。顾客到百货商店来更看中服务环境和服务内涵。服饰男女希望能看到最新品牌、最热门的时装、最个性化的款式;健美男女希望能提供运动天地和个人健康用品;前卫男女希望能舒适、简便地体验各种创新前卫产品;青年男女希望商店充满动感和活力。在现代百货商店里,我们应该能看到它代表了流行,它拥有各种餐厅、酒吧、娱乐设施,它以有趣、刺激、生动活泼的方法将各种商品信息传递给顾客,它可以为顾客提供美容中心、运动健身、网络信息、物流配送、文化礼仪、艺术博览等等。商品在百货店里只是沟通和满足的一小部分,充分的服务才是服务的创新和百货商店追求的使命。

品牌形象的创新

品牌会增进百货商店与顾客的联系,品牌会增强顾客对百货商店的忠诚度。从消费者的角度来讲,品牌能够使顾客通过商品或服务感受到获取的价值的大小;对百货商店而言,品牌又是与品牌的名字与象征相联系的资产的集合,它包括品牌认知、品牌联想、感觉品质、品牌忠诚等内容。品牌资产就是企业竞争力。衡量品牌价值的指标是品牌认知度,即品牌知名度,是指消费者对品牌的知晓程度。在商战中,竞争对手可以模仿你的特点,但它们无法偷走你的品牌。因此,传统百货商店必须十分重视品牌形象的创新。

品牌创新首先是企业品牌的创新。一个好的企业品牌,如同一个风向标,众心所向,人人以与这个品牌相连而自豪。哪怕是一个手袋、一张包装纸。从永安公司到华联商厦、从大新公司到市百一店,传统意味着历史悠久,传统也意味着文化底蕴浓厚。但只有不断创新,传统百货的企业品牌才会更响亮。世界上数以百年历史的百货店并不少见,其久远历史往往是同创新相伴。企业品牌是企业整体形象的标志。对传统百货店而言,创新企业品牌,就是要创新企业的整体形象,就是要让企业名称在消费者心中的认知度不断加大、企业标识物的内涵不断扩展、企业标识语不断的深入人心。企业品牌需要员工的呵护。对传统百货店而言,创新企业品牌,就是要人人珍惜企业品牌。只有每个员工视企业品牌如生命,从点滴坐起,时时处处加以维护,才能不断擦亮品牌的闪光度。从而,使消费者有企业品牌的联想,有对企业品牌的情感,了解企业品牌的特色,说到企业品牌心情愉悦。

品牌创新离不开商品品牌的创新。提克、艾格、坡罗、G2000、ESPRD、耐克,层出不穷的品牌支撑了百货业的发展。在商业业态快速发展的今天,如果百货店不是以品牌商品吸引顾客,那就和其它商业业态相差无几了。百货业的商品品牌创新,就是要不断把最新的消费商品源源不断地提供给消费者,就是要不断地把消费者的个性化需求及时提供给生产商,就是要不断扩大自行品牌开发的范围。要加大力气发展顾客需要的、技术含量高的、价格比较适合目标顾客的自有商品品牌,以取得顾客的信任、统一商店形象、降低推广成本,并有效控制商品的定位、质量、价格。

品牌创新要特别注意服务品牌的创新。服务品牌是将高质量的商品、个性化的需求和差异化的服务以及服务组织(商家)捆绑在一起的,一种基于标准化服务的市场拓展行为,是一个企业的整体服务标识。多年来,传统百货店培养了一批又一批的劳动模范,优秀服务能手。如何使这些优秀人物演化成服务品牌,使之成为一个企业的象征,是传统百货业品牌创新的重要内容。要以开创性的思路,把优秀员工的个人行为扩展成组织行为,进而根据消费者的需求,把商品销售、商品开发、商品推广有机的组合起来,加上优质的服务,形成服务品牌。如果百货商店有一批受到顾客欢迎的服务品牌,那么,百货商店的声誉砝码上一定会加上重重的分量。

一.体制改革

2000年,友谊阿波罗完成的体制改革总结为“两个置换”:通过产权置换,置换企业的国有性质,使企业产权主体多元化;通过身份置换,置换职工的全民身份,让职工走向市场。

二.管理改革

2001年,在成功完成体制改革后,友谊阿波罗进行“经营管理一体化”管理改革:

(1)由传统百货店的“进销合一”创新为“进销分离”。成立专门的采购配送经营公司,将采购与销售分离,实行统一采购;销售和服务由门店负责。

(2)把传统百货店的“三级管理、二级核算”的单店管理模式,创新为由公司总部实行的“统一管理、统一核算、分级负责”,实行高度的统一管理体制,同时建立起覆盖全公司的规范管理制度。

(3)对整个经营管理过程,实行计算机全方位监控,再造全新的信息(票据)、资金、商品的业务流程。应该说,友谊阿波罗在体制和管理方面的改革是成功的。经过2001年一年的运行,企业的规模盈利能力大大增强,年度毛利润由原来的14.95%猛升至20.48%。2001年实现销售20.27亿元,利税1.44亿元,分别在全国200多家重点大型商场排名第4、第5位。

计算机带来透明、高效的管理

事实上,如果我们不经意,会很容易忽略另一个标志性的改革——计算机系统。而让友谊阿波罗高层感到骄傲的,恰恰就是这个系统。正如万典武教授所言,“商业信息化是友谊阿波罗经营管理一体化的灵魂”。在商业企业由传统管理向现代管理飞跃的过程中,商业信息化是不可缺少的重要手段,更确切地说,商业信息化促进了商业管理的现代化。

1、计算机系统实现了在传统百货店管理基础上的升级或飞跃。友谊阿波罗改革传统百货店中“进销合一”的小生产式单店或多店模式,进行集团业务流程再造(bpr),实现了进销分离的规模经营管理的一体化、财务含税进价核算、集团统一公开结算的目标,使计算机系统对业务流程进行全面监控。

2、解决了百货店单纯进销合一的管理缺陷。商品采购是商店经营活动的起点和关键,友谊阿波罗解决了现代百货店大规模经营基础上的进销分离,明确了工作责任,避免了互相推委,保证了较高的工作效率;又通过计算机系统实现了完善的流程监控,避免和减少了暗箱操作,解决了单纯进销合一的管理缺陷。门店、采购中心、财务中心只能按合同收费,不允许巧立名目乱收费,而合同又是通过计算机进行管理。

3、解决了单店经营中存在的管理不统一的弊端。在现代市场竞争的条件下,商业竞争日益激烈,即使在同一集团下,不同的门店也是如此,而这种竞争必然带来资源的浪费。友谊阿波罗采取统一经营管理,使不同的商店实行错位经营,避免了恶性竞争,节约了资源,提高了效率。

4、真正实现了企业的经营理念。这就是“供应商赚钱我赚钱,消费者满意我满意,商业企业竞争就是服务的竞争”。只有在计算机系统管理下,这些企业理念才能真正实现。

5、真正做到了单品管理、实时监控。做到了对商店自有经营的商品采购、储存、配送等环节实施价格统一的、实时的监控,从而使零库存(jit)成为可能。

如果把计算机系统看成一个标志性的符号,从实现的那一刻开始,友谊阿波罗就告别了“人治”的粗放时代,计算机将成为企业的主角。

与专业IT公司联盟

在国内商业系统的IT应用中,零售企业与专业的IT公司组成管理咨询与技术应用联盟,这在国内似乎还不多见,友谊阿波罗却在这方面高屋建瓴地迈出第一步——与湖南远征科技发展有限公司联合组成了远征科技商业管理咨询委员会,并通过该委员会为友谊阿波罗实现管理现代化提供全面的咨询服务与技术支持。许多零售企业的IT应用项目实施不尽人意,其中最重要的一个环节就是,软件开发商提供的管理系统跟不上企业不断发展的管理需要;而商业用户与软件开发商之间能够长期地达到同一层次上的交流和沟通又往往可望而不可即。因此,寻找一家能够深刻理解零售业行业应用需求的IT公司,通过不断地对企业管理状况进行诊断,不断地改进计算机系统以适应新的管理需要,形成管理与技术的共同创新,成为了计算机系统发挥管理作用的关键。“人要随着计算机转,计算机要随着需求转”,友谊阿波罗的高层充分地意识到了这一点。随着与远征公司的深入合作,友谊阿波罗的12位中高层领导加入了远征科技商业管理咨询委员会,并对原有计算机系统做了多次改进,同时还利用远征科技的电子商务应用平台引进了零售业供应链管理系统,与供应商之间形成了资源与信息的共享,并为供应商提供了网上采购、对账、支付、商品品类分析报表、市场分析预测报告等服务,既加快了资金周转又降低了成本,提高了效益。

(一)更新经营理念，重新定位，向现代百货、主题百货转变。

在超市等各种新兴商业零售业态大举蚕食百货业“地盘”的今天，由于店铺地段、连锁经营、采购成本、管理方式等因素的影响，与拥有极其丰富的商品品种以及“天天低价”的仓储式超市相比，百货业的多年奉行的“品种齐全”、“薄利多销”的法则已毫无优势可言。因此，传统百货业必须重新审视自己，找出与其它业态的差异，重新定位，摈弃传统的经营理念，向现代百货、主题百货转变，确立“展示现代城市生活”和“勾画新生活图景”的新理念，体现现代生活主题。

在新的市场环境下，百货商场成了现代城市生活的橱窗，它在很大程度上反映一个城市的生活水平。双休日逛街已成为都市人重要的休闲方式之一，而逛街主要是逛百货商场，到超市则只是直接购物。为什么呢?因为百货商场不仅具有展示“新生活的画卷”的功能，还勾画着未来新生活图景。人们流连于百货商场的过程，也是人们勾画未来生活蓝图的过程。这些正是百货业与其它零售业态的差异所在。

从国际经验来看，亦是如此。日本松屋百货为公司设定的目标是：高品位；时常对新事物挑战；富有国际性著名的商品和环境；对新都市生活有专业性的反应。法国的拉法耶特商场每年必请巴黎著名的服装设计师举行展示会，甚至请他们专门为商场设计独家出售的系列时装。春天商场则在妇女高档用品和首饰上下功夫，并专门推出了7000平方米的高级体育服装精品店，汇总了250种各路体育名牌，以适应欧洲近年出现的运动服饰热潮。

有着日本百货公司背景、在上海发展得较为成功的合资百货公司太平洋百货，将自己定位为“流行的领导者”。公司以年轻的工薪阶层为主要的目标市场，以经营中、高档流行商品为主，其核心顾客群是16至

35岁的人群，其中七成是女性，七成是未婚，七成是大专以上毕业的上海人。经过八年的发展，太平洋百货已成为上海女性心目中最时尚的商场之一。上海第一百货商店也在转向品牌经营和主题经营，把房产销售、汽车展销、旅游超市引入商场，把缺乏竞争力的大家电请出店门。

百货商场贯彻以上理念必须从以下五方面努力：

一是贴近时代。要求百货商场了解时代潮流、流行趋势，并配合定期变化店内环境和装潢，以成为市场瞩目的焦点，成为消费者领略时代潮流、流行趋势的橱窗。

二是富有国际性。无论是商品种类、商品品牌、商品品质、店内环境、商品陈列，还是整体氛围、服务水准，都力求向国际化方向发展。

三是专业性地反映新都市生活。应对科技发展带来的生活方式的改变，要有专业性的眼光和专业性的对策，提供最新的商品信息。

四是具有鲜明的个性价值。时尚具有一定的区域性，不同的地区对时尚的理解是不同的，百货商场必须合乎所在地域的特征，与周边的经济、文化环境相适应。时尚也具有阶段性，不同年龄段的人对时尚的理解也是不同的，百货商场应该准确把握自己的核心顾客群的时尚观，体现鲜明的个性价值。

五是多打文化牌、休闲牌、运动牌、时尚牌、旅游牌，适应城市居民工作、生活与消费方式的新变化，满足城市居民现代生活需要。

(二)完善管理，改造技术，向现代化管理、科学运营转变。

首先，完善管理，提高运营与营销技术、品牌技术。传统百货业要尽快从进销一体的传统经营管理模式逐步转向以卖场为中心的现代化管理，实现单品管理、进销分离、统一进货、统一配送的经营管理模式。要从浅层次和战术性的价格让利、独家采购、不定期与不连续的促销，向以运营与营销技术、品牌技术为核心的战略性竞争转变。运营与营销技术包括市场商圈调查、连锁店开发、采购与供应链管理、库存与配送、店内布局与商品陈列、营业沟通与市场促销、运营信息管理等技术。品牌技术包括搞好品牌延伸、品牌特许连锁和开发自有品牌。

其次，未来百货店要逐渐凸现出网络信息技术、电子交易技术以及网络配送技术等三大技术。第一是网络信息技术。因为百货店经营的商品是以个性化商品为主，个性化商品的消费需求，无论是从需求信息的获得，或是生产、流通都需要信息技术的传递，尤其连锁店数量和规模的增大，信息技术更显重要。每天各连锁店的商品销售信息以及从顾客那里收集到的需求信息，都需要以最快的速度和准确的传递，通过零售店最先收集到信息传递集中起来，汇总到百货店的连锁总部，再由总部逐步把信息传递到代理商或直接到生产商那里，需要定制生产的，将以最快的速度生产出顾客需求的商品。

第二是电子交易技术。随着市场的发展，商品品质的提升，网络技术的进步，更多的交易将是通过网上交易平台来实现看货、订货、网上支付等，因此建立比较大的全国乃至全球性网络交易平台是发展趋势，买卖双方可以通过这样的交易平台实现买卖交易。生产商的商品供给系统和零售商的商品需求系统都是通过电子技术交易平台，通过电脑技术界面提供信息完成电子技术合同，物理运输系统按合同要求运输到零售商那里。这就要求通过电子技术平台链接生产商局域网和零售商的局域网界面。通过电子技术交易平台实现商品的单品信息管理，完成供货商的及时供货，减少商品货架空货时间，最大限度地减少因柜台商品断档机率。

第三是配送技术。因为百货店存在市场前提是满足顾客个性化的消费需求，经营的是特色商品，所以百货店连锁在空间上跨度都比较大，同一城市的同一商号的百货店最多也就是开个三到五家。这就要求未来百货店连锁经营中，特别注重个性化商品的配送技术。由于百货店经营的商品个性化非常强，而且时间要求特别紧，如果配送技术跟不上，有可能当顾客订制的商品到顾客手中时，商品残损导致顾客拒收，也有可能是商品在途时间过长，期间顾客个性化需求已发生了变化，造成顾客退货。所以，百货店经营的商品不同于一般超市所经营的必需商品，他所需要的是针对个性化商品所经营连锁的配送技术，包括个性化商品的储存、运输工具、运输时间、方式等等都需要不断的创新和发展以适应百货店连锁的发展需求。

(三)变更业态，改变经营模式，向综合性商业广场、购物中心转变。

在新的市场环境下，根据自身特点和周边环境，更新业态、改变经营模式也是传统百货业的出路之一。变更业态可以是以下几种：一是对大中型百货店完善功能，建设成为集购物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等为一体的综合性商业广场；二是对中型百货店全部或者部分改造为大卖场(Hypermarket)或大型超级市场(GMS)；二是对小型百货店改造为专卖店或专业店，专门经营某一类商品或同一品牌；三是对大型百货店发展成为大购物中心，原百货店成为购物中心的核心店。本文只就第一种和第四种形式作简单分析。

目前国内许多人把综合性商业广场这种业态同购物中心混同，虽然它们都具有购物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等多功能，其实是两种不同的业态。综合性商业广场这种形式近几年在中国比较普遍，特别是近几年新建的百货商场大多朝这个方向发展。它的最大特点是，在原百货店唯一的购物功能基础上通过招商引资、出租场地增加新功能，其购物功能由广场法人以经销、代销和引厂进店等形式完成。如近几年，很多大城市的百货商场开始设有免费儿童乐园、喷泉、游艺中心、美食广场、娱乐城、休闲咖啡厅、美容院、婚纱摄影等；武商世贸广场建起了一个能容纳近500人的环艺影厅，亚贸广场引进了保龄球、雅事博卡丁车俱乐部、小竹健身俱乐部和空中游泳池……这些都是向综合性商业广场演变的例子。

而购物中心则是由开发商规划，统一管理，拥有大型的核心店，多样化商品街和充足停车场，能满足消费者的购物需求与日常活动的商业场所。它从一建成起就具有多功能，而且与综合性商业广场最大的不同是，其各项功能特别是购物功能是由许多独立法人的租户通过租赁经营各类店铺的形式完成。购物中心的开发商与各租户的关系是物业管理关系，开发商不参与直接经营，主要从市场调查、租赁、供给、经营等软件、硬件方面给予租户支持。

自第一大购物中心1989年在加拿大出现后，在欧美日及东南亚迅速发展，并衍生出按规模划分的近邻型、社区型、自然景观型、城市再开发型和休闲娱乐型购物中心。目前，美国购物中心营业额占其社会零售总额一半以上，从业人员超过1000万。美国西爱民顿购物中心是世界上最大的购物商场和室内游乐场，商场内有800多间商店，150间餐厅及食物馆，110间小食档及19间戏院，还有人工湖、人造波浪泳池及小型高尔夫球场等供游人玩乐。

业内人士认为，按照中国目前的经济发展状况、零售业发展态势、未来发展规划、人均购买力水平、人们对生活质数水平要求的提高，在中国发展现代购物中心的条件已逐渐成熟，它的出现也是中国商业发展到一定阶段，商业业态社会优化组合的必然趋势。因此，大百货商场可以利用其原有基础，立足省会城市，辐射周边城市，高标准、高起点建设中国尚属空白但又极具发展潜力的购物中心。

原大百货店有条件的可以进行改造，向大购物中心演变，原百货店作为大购物中心核心店。就现有商业形式而言，超市的主流消费群为周边10分钟车程范围内的居家人士，辐射力不强，不适合作为核心店；大型超市作为核心店也只能适应中型购物中心，其出租面积应在1.5万平方米以内；而便利店、专业店、专卖店只能作为辅助服务设施，唯独大百货方能适应大型(2至7万平方米)或超大型(7万平方米以上)购物中心的核心店的业态需求。

(四)加快重组，打造“商业航母”，向规模经营、连锁经营转变。

近几年法国百货业通过兼并联合、连锁经营才形成了今天集团化的态势。如拉法耶特经过80年代中期收购31家陷入困境的大众商店和1993年兼并在全国拥有19家分店的“市府巴扎”商场，已经成为法国最大规模的单一大型百货商场集团。近几年，发展连锁商店是它们的既定战略。拉法耶特集团目前在全国拥有60家规模不等的连锁店。春天商场拥有18家连锁店。

美国也是如此。美国的百货商店其实按品牌来说，按名字来说，就那么几家，但是它可以有几千家分点，遍布在美国各个州，走到哪儿都能看得见。美国百货前五十强最后一家，它的销售额是七十亿美元，而我们前一百家总体百货业销售额不到六百亿人民币，也就是说一百家还不如人家一家。

我国传统百货业必须克服单店经营、孤军作战、势单力薄的弊病，由单体经营向连锁经营转变，并通过改组、兼并、联合和连锁经营，打造商业“航母”，才能与国外商业“巨无霸”抗衡。麦肯锡咨询公司在一份报告中预言：在未来3至5年，中国零售业60%的零售市场将由3到5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由国家级零售巨头控制，剩下不到10%的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。从目前沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界级的商业“巨无霸”在中国的发展势头和表现来看，麦肯锡的预言绝非危言耸听，入世之后，中国零售市场必然面临重新“洗牌”和座次排序。

近两年，广州和北京两地零售业率先走上了大规模业改组、联合之路。2000年广州市商业局对广州百货企业集团有限公司等124家独立核算的国有百货企业进行了空前的资产重组，主要分以广州友谊为核心的友谊-新大新板块和以广州百货大厦股份有限公司为龙头的新型综合性百货集团两大块，分别走高中档零售百货品牌连锁经营和巩固传统百货、发展现代物流的路子。2001年由13家北京零售企业组成的北京首联集团正式运营，总资本近10亿元，拥有各类店铺500余个，年销售总额将超过30亿元。以四种业态的面貌出现，其中大卖场和综合超市由首联集团自主经营，其他两种业态便利店和折扣店则以合资形式出现，并且很有可能由外方控股。最近，南京正在运作组建新百、中央两大商业集团。武汉要保持其商业在全国的领先地位，必须尽快组建自己的商业“航母”。需要说明的是，发展企业集团一定要尊重经济规律、尊重企业意愿。政府要积极运用市场经济手段支持企业的发展，不能用行政手段强制没有互补性的企业联合，搞“拉郎配”。

百货业发展连锁店可以借鉴法国百货业的做法。在20世纪70年代拉法耶特曾试图打入远郊区的商业中心，与超市一决雌雄，但最后败下阵来。由此它们意识到市中心才是大商场的用武之地。因此在法国，大型百货商场无一例外都占据了各大城市的最繁华商业地带，而大超市基本分布在市郊，因此形成了市内大商场和市郊大超市各自雄踞一方的较为合理的商业布局，这样既避免了野蛮竞争，又维护了市容。