供应链协同管理就是针对供应链上各节点企业的合作所进行的管理，是供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。

供应链协同（Supply Chain Collaboration,SCC）的概念于20世纪90年代中期由咨询界和学术界正式提出。1999年4月，全球著名的供应链管理专家Anderson和Lee发表了题为《协同供应链：新的前沿》的文章，文章指出新一代的供应链战略就是协同供应链。供应链管理的核心思想就是供应链协同思想。目前，供应链协同已经成为供应链管理领域研究的热点，受到了理论界和企业界的广泛重视。

供应链协同通过将供应链上分散在各地的、处于不同价值增值环节（如资源提供、研究开发、生产加工、物流服务和市场营销等）的、具有特定优势的独立企业联合起来，以协同机制为前提，以协同技术为支撑，以信息共享为基础，从系统的全局观出发，促进供应链企业内部和外部协调发展，在提高供应链整体竞争力的同时，实现供应链节点企业效益的最大化目标，开创“多赢”的局面。

供应链协同管理的目的就是通过协同化的管理策略使供应链各节点企业减少冲突和内耗，更好地进行分工与合作。要实现供应链的协同运作，供应链各节点企业必须树立“共赢”的思想，为实现共同的目标而努力；必须建立公平公正的利益共享与风险分担的机制；必须在信任、承诺和弹性协议的基础上进行广泛深入的合作；必须搭建基于IT技术的信息与知识共享平台，实现及时相互沟通；必须进行面向客户和协同运作的业务流程再造。

供应链协同要求供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此协调和相互努力。各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，在这一协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。要实现协同，要求节点企业基于技术和Internet网的信息共享和知识创新成果共享；要求各节点企业树立“共赢”意识，为实现同一目标而努力；要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。同时，要求进行协同的节点企业进行供应链的重新整合，应以信息的自由交流、知识创新成果的共享、相互信任、协同决策、无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础。供应链协同管理就是针对供应链网络内各职能成员间的合作所进行的管理。

要提高供应链的竞争力。使供应链在竞争中获胜，关键是供应链企业之间实现协同，实现供应链协同管理。协同有力，则供应链管理顺畅高效，供应链竞争力就强；反之，协同不力，供应链竞争力也就无从谈起。因此，协同是供应链管理思想的核心，是供应链管理的最终目的，供应链协同管理是供应链管理发展的高级形式。

供应链协同管理从管理层次的角度来看，包括战略层协同、策略层协同和技术层协同。

战略层协同处于供应链协同的最高层次，它主要是从战略的高度，明确和强化供应链协同管理的思想，并进一步改进供应链协同管理的策略和方法，增强整条供应链的整体竞争能力，最优化解决供应链协同中的各类问题。战略层协同主要包括文化价值融合、发展目标统一、风险分担、收益共享、协同决策与标准统一等内容。

策略层协同是供应链协同管理研究的中心问题，具体涉及以下内容：具有直接供需关系的上下游企业间的需求预测协同、生产计划协同、采购协同、制造协同、物流协同、库存协同和销售与服务协同等。

技术层协同主要是指通过协同技术，为供应链节点企业提供实时交互的共享与沟通平台，其主要目的是实现供应链节点企业的同步运作与信息协同，同时增加端到端的透明度，提高决策的快速性和有效性。技术协同是供应链实现协同的基础和关键，它为战略协同和策略协同提供有力的支持。技术层协同的内容包括：信息采集、存储与传输等的标准化，平台构建，智能处理和保密制度等。协同技术主要有多智能体技术、工作流管理技术以及应用软件技术等。

供应链协同管理的内容包括有形协同和无形协同两大类。

有形协同发生在供应链中有相互联系的节点上，具体包括：需求预测协同、产品设计协同、采购协同、计划协同、库存协同、制造协同、物流协同、销售及服务协同和财务协同等。

无形协同是指供应链节点企业间对于文化价值、知识、技能和经验等所进行的协同管理，具体包括：文化协同、知识协同、供应链模式协同、客户关系协同和价值增值协同等。

供应链协同管理是供应链管理崭新的和最为现实的模式，已经受到企业界和理论界的广泛重视。供应链协管理主要涉及到以下7个方面：

供应链战略是用于指导整个供应链高效运作、增强供应链整体竞争能力并获得最大整体利益的原则和规范。一方面，供应链战略明确了供应链组建的目的及意义，供应链各成员企业在共同战略的指导下如何互相协作；另一方面，在共同目标的规划下，供应链战略又成了各成员企业行为的基本规范。一般而言，战略协同是对供应链管理中事关全局的重大核心问题的合作与协调，是实现供应链协同管理的重要基础。依据战略的选择过程，供应链战略协同主要体现在以下几个层次：

（1）竞争战略与供应链运作战略协同。存这个层次上。战略协同是指企业的竞争战略与供应链运作战略所要实现的目标相同，也就是说竞争战略所要实现的目标与供应链运作战略用来建立供应链能力目标之间的协调一致。

（2）节点企业内部的战略协同。在企业内部整个供应链上，新产品研发、生产营运、市场营销、分销物流、客户服务等各个业务部们，还有很多的支持部门如财务、信息技术、人力资源等，彼此的战略具有适配性，能够协同一致。

（3）节点企业之间的战略协同。供应链的战略协同不仅仅局限于企业内部，而应突破企业边界，延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，使得各个节点企业的职能性战略（如人力资源战略、营销战略、财务管理战略、运营战略等）供应链战略保持一致。

信息协同是供应链管理成功与否的关键因素之一。供应链各环节之间既分工又合作、既独立又融合，以保证整个链条的运行达到最佳状态，这种分工合作、独立与融合是基于供应链各节点企业的信息动和共享，否则各节点企业会成为彼此孤立的、残缺的片断。供应链上的各个节点企业只有实现了高质量的信息传递和共享，才能使供应链成为真正意义上的为客户需求所驱动的供应链，保证客户需求信息在传递过程中不失真，不仅能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”、委托、代理和欺骗等问题，提高供应链整体绩效，而且能够促进供应链企业建立长期稳定的合作伙伴关系。一般来讲，信息共享的方法常见的有零售商向管理其库存的供应商提供销售时点数据，生产商向供应商提供生产需求信息以支持零库存计划。随着因特网的出现，EDI在共同预测、计划和补货（CPFR）方面的应用使得信息沟通的程度大大增强了。比如，沃尔玛和Sara Lee服装公司通过采用CPFR方法将库存减少了14% ，销售收入增加了32%。

供应链各节点企业之间的合作关系是以信任为基础的，要实现供应链协同管理就必须加强信任协同。然而，虽然供应链各企业的决策者们也深知合作的重要性，但却往往对“合作条款”缺乏信任度，或处于“观望”和“保留意见”状态，怕本企业在合作过程中“吃亏”，希望尽量将责任风险、成本等转嫁给合作企业，同时却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。如果是这样，企业间就无法建立起有效的合作。要改变这种状况，就要在合作企业间建立信任机制。合作企业间只有建立了信任机制，整条供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。加强相互之间信任的培养，将促进企业间的合作，改进企业提高生产与服务的柔性以及在不可预测的事件发生时增强双方的责任感。努力保持供应链的协调性，谋求整个供应链共同的利益。相互之间的信任减少了不必要的摩擦与矛盾、谈判与协商，并减少由此引起的时间和成本耗费。

所谓业务协同。就是在供应链各节点之间实现端到端的业务流程整合，使得各个合作环节的业务“对接”更加紧密。流程更加通畅。资源利用更加有效，以便快速响应客户的需求和市场机遇，应对外部的挑战。面对机会与挑战，企业期望真正做到“随需应变”。在供应链管理环境下，利用业务协同平台既可帮助企业实现与供应链上供应商、客户之间，也可帮助企业实现不同部门、分支机构之间的业务协作和计划协调。如通过集成CRM、信息系统、EDI通讯等模块。实现数据的共享和基于工作流的信息传递，使得整个链上业务协调运作。

供应链协同管理的成功实现必须以公平、合理的收益分配方案的制订为基础，因此分配协同问题在供应链协同管理中是一个非常关键的问题。供应链通过节点企业间的合作，在优化整体利益的基础上，可为企业带来高收益；但是各个节点企业之间客观地存在着种种利益冲突，这既有利益分配不均的问题，又有风险分担的问题。因此，供应链各个节点应该建立起一系列的机制，真正实现供应链的利益共享、风险分担，保证供应链的顺利高效进行。实现供应链各节点企业的分配协同。就要坚持公平、公正、合理的分配原则，以保证供应链的稳定性、实现供应链收益的最大化。整个供应链联盟的分配应保证各成员企业的付出与收益相对称。付出大获得就多，反之就小。要避免根据节点企业规模的大小、而不是依据投入资源与贡献来确定收益的分配。

标准化是供应链管理高效运作的关键之一。供应链各个节点企业所采用的技术、绩效评价等等都不尽相同。为了做好供应链协同管理。实现节点企业间标准的统一十分必要，主要包括：

（1）技术标准协同。供应链协同管理的一个关键就是各节点企业的技术具有相互协调性和兼容性，而且计算机网络和信息集成技术的标准化与专业化，使各节点企业技术柔性的获得成为可能。供应链标准协同要求各节点企业必须要有基本的柔性技术作为支撑，如条码技术、物流标识技术、EDI和连续补充战略等，同时必须使这些技术在各企业实现同步化。否则不同的技术平台以及不相兼容的软件系统，会使整个供应链的运作陷入瘫痪。

（2）绩效标准协同。在供应链管理中，传统的企业绩效评价侧重于单一企业或单个职能部门的评价。不注重供应链整体绩效的衡量，以至于很难推动供应链的生产力发展。因此，建立供应链绩效评价标准显得尤为必要。这种标准应该能恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系。而不是孤立地评价某一供应商的运营状况。如果通过某种绩效评价标准使各成员能为一个共同目标而齐心协力，这无疑会促进他们之间的合作与协调，提高供应链管理的效率。

在供应链管理中，各节点企业在成长发展过程中都形成了自身独特的企业文化，它具有相对稳定性和重要影响力。如何实现文化协同是供应链协同管理的一个重点，也是一个难点，要有效进行文化上的整合对供应链各企业来说都是极大的挑战。一方面，各节点企业应注重自身企业文化的建设，尽可能保持组织原有良好文化基本不变；另一方面，又要吸收合作伙伴企业的一些文化精髓。将其注入到管理实践中去，有效实现企业文化的兼容与协同，创造出新的企业文化。供应链各成员企业可针对文化的整合采取一系列措施。如：开展企业文化的学习培训，以加速对其他成员企业文化的了解：相互交流讨论问题，以取得对各节点企业一些基本认识方式的洞察，节点企业之间也可以开展形式多样的联谊活动，帮助实现彼此间更好的沟通等等。

供应链协同在内容上说，应该包含：供应协同、物流协同、销售协同、服务协同；因为这些都是产品或其组成部分在供应链之间流转时的必经阶段。从协同的方向上来说，包括纵向的供应链协同、横向供应链协同和基于核心企业的径向协同。

传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，供应链的各个节点（如供应商、制造商、分销商、零售商和客户）通过通讯介质依次联系起来。这种供应链注重于内部联系，灵活性差，它仅限于点到点的集成。如果其中一个节点的作用出现无序或延迟对接，都会影响其他节点企业的价值创造活动，从而影响整个供应链的价值增值。具体而言，其弊端表现在以下三个方面：

市场变化能力迟钝

由于大多数传统企业没有使用互联网等先进技术。企业内部信息化程度很低，其内部的业务流程和信息传递方式远远不能适应信息化时代的要求，使得整个供应链无法对瞬息万变的市场需求作出快速相应。需求的不确定性增加和预测的准确度降低，不仅造成库存积压，增加库存成本，而且会因供货不及时而降低客户的满意度。

各成员企业之间缺乏信赖

由于供应链的各参与成员是具有不同经济利益的实体，相互间在着利益上的冲突，这种利益冲突常常会导致各成员间对抗行为的产生。而且，他们习惯于以自己的文化、组织、战略目标来理解和看待彼此间的合作关系，从而容易对对方企业的行为不理解或者不信任。另一方面，供应链各成员在参与合作中，担心将企业机密暴露给对方，往往会采取一系列保护和防范措施，有保留地进行合作，导致供应链各方信任与亲密程度降低，使供心链的效率受到极大的抑制。

供应链失调

在传统的供应链管理中，如果供应链的每一个阶段只追求各自目标的最优化，而未考虑对整条供应链的影响，就会导致供应链失调。在供应链失调的情况下，由于各成员企业的信息不能共享，企业只能依据各内独立的预测和需求信息确定其运营策略，从而导致供应链“牛鞭效应”的产生，对供应链的整体效益将产生负面影响。

因为传统供应链管理的种种弊端，为了防止供应链失调现象发生，加强供应链协同运作显得尤为必要。供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互支持。而供应链协同管理，就是对供应链各节点企业之间的合作进行管理，以便使各企业进行的彼此协调和相互支持更加高效有序，提高供应链整体的竞争力。

与传统的供应链管理相比，供应链协同管理具有以下优势：

（1）为了满足共同的客户需求和提高供应链的整体绩效，各节点企业树立“共赢”意识，变各自为阵的松散关系为紧密合作的伙伴关系。

（2）供应链各节点企业以信息共享为基础，以优化供应链绩效为目标。进行协同决策。协同决策不仅摆脱了各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行决策所造成的供成链整体绩效低下，也克服了传统集成式供应链管理中由单一的决策制定者来主导决策所带来的诸多障碍。

（3）加强了各节点企业及部门的内外联系，实现“你中有我，我中有你”的紧密联系局面，将整个链上节点企业看成一个有机联系的整体。

（4）供应链协同关系的形成不仅几可以使企业借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争力，同时企业也将帮助自己的供应商和客户最大限度的提升他们的客户满意度，也就是说协同管理可以使整个供应链创造的价值最大化。

由此可见，协同管理思想就是以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，采取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密。相互信任、团结和同步，提高整个供应链的柔性和实现整个供应链价值的最优化。

根据国内著名物流咨询机构亿博物流咨询公司的研究成果，供应链管理最为关键和棘手的问题主要有三个：

一是零库存管理系统；

二是生产和销售同步的自动订货系统；

三是自动补货系统。

以上三个问题都可以通过供应链协同管理来实现。

中国的零售商和制造商信息分享合作很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争来谈去。A是国内某著名的服装生产商，B为某大型连锁商场，A总是想要控制B对其产品的销售价格和销售条件，而B威胁要终止A产品的销售，或把较差的货架给A。A和B经过第三方物流咨询机构的介入，开始了供应链协同管理的深度合作。

A和B共同安装了一套“自动补货系统”，具体形式是：双方借助信息系统，A不仅能迅速知道B的库存情况，还能及时了解销售量、库存量、价格等数据，这样使A公司及时制定出符合市场需求的生产计划，同时也能对B的库存进行单品管理，防止滞销商品库存过多，畅销商品断货等问题。而B则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动，同时在通过A获得的信息，及时决策货架和进货数量，实行自动进货。

B将仓库的管理权交给A，这样不仅B不用从事具体的物流活动，而且由于双方不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从定货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。B的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设在B的计算机向A定货。A在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT（电子基金转换）系统。

其实，A和B还可进行进一步的合作，从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作，构成一个可持续提高的循环。流程实施的目的是双方的经营成本和库存水平都大大降低，同时创造利润。

一、谋求中间组织效应

（1）稳固、强化企业之间的协同关系

市场竞争环境的剧烈变化使企业之间协同的必要性和重要性日益凸现，但是追求向身利益最大化的动机往往会破坏乃至摧毁这种协同关系。为了稳固和强化彼此之间的合作关系就有必要通过公司协议或联合组织等方式结成战略协同组织。

（2）发挥协同效应

作为协同中的一个企业比作为一个单独运作的企业所能取得的更高的赢利能力就是所谓的协同效益。

协同创造价值的方式主要有四种：

对资源或业务行为的共享。

市场营销和研究开发的扩散效益。

企业的相似性。

对企业形象的共享。

供应链协同可以通过上述方式获得协同效益。此外，日渐激烈的全球化竞争和层出不穷的技术创新使公司很难完全依靠自己的力量来建立所有必要的能力，供应链协同可以帮助公司获得或学习新的能力并扩展已有技术。

（3）避免企业组织规模扩大可能产生的问题 企业参与供应链协同，能保证成员企业的基本独立性，从内避免了组织规模扩大可能产生的弊端；同时又通过成员企业之间的合作互助获得协同效益。

二、追求价值链优势

价值链的分解与整合都是企业生产与组织的创新，用于提升企业的竞争力，这也是供应链协同的第二个动因。

价值链的整合，一是整合竞争对手忽略的环节；二是寻求新的价值链结合方式。二者都可能使企业获得新的竞争优势。整合可以采用一体化的方式，也可以通过协同方式来完成。由于整合效果的不确定性，具有一定的风险，实行供应链协同具有一定的灵活性和较低的退出成本，可能是较佳的选择。

三、构造竞争优势群

所谓竞争优势群就是具有不同诱因、可持续性和作用空间的竞争优势所构成的持续演进的竞争优势系统，其构成要随着时间的推移向不断发生变化，有的竞争优势逐渐丧失，也有新的竞争优势不断产生。典型的竞争优势群包括主导优势和支撑优势。竞争优势群的动态发展包括竞争优势的创造、维持、增强、权衡和创新诸环节。

企业在强化主导竞争优势的同时，要分析、辨明所需的支撑优势，并在市场上寻求具有这些优势的潜在伙伴，与之组成战略联盟，共同构筑竞争优势群。竞争优势群系统建立起来以后，有一个动态发展的过程。协同成员要相互督促伙伴维持、强化各自的竞争优势，同时还要共同创造新的竞争优势，必要的时候吸收具有新优势的新成员或者清除有碍竞争优势群保持的成员。

四、保持核心文化的竞争力

21世纪的竞争将是企业文化的竞争。与企业关键竞争优势相匹配，能保持并促进企业竞争力的企业文化是企业核心文化。企业文化的形成一般要经历漫长的过程，不会轻易改变，一旦形成之后很难改变。在多元化经营或规模庞大的公司，核心文化有可能被灌输于所有业务领域。如果公司非主导业务不适应企业核心文化，就会使其效率下降影响整个公司的效益。要解决这一矛盾，必须使以上这些非关键业务形成与其相符的文化，但这样又将使核心文化受到干扰，从内影响企业的核心竞争力。在这种情况下，公司就有必要把这些业务分离出之作为公司的外围业务。这样，公司一方面保持了企业核心文化与核心业务的战略匹配，一方面又通过协同的方制了非主流业务。