供应链成本，是指供应链在全运作流程和周期内的成本，主要包括：物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本等。

供应链成本的研究现状人们对于供应链成本的认识经历了一个漫长的过程，由最初的分销成本，到将供应链成本等同于后勤成本，然后才发展到今天的供应链成本。学者们对于供应链成本内容的界定仍然是众说纷纭。

1、国外供应链成本的研究现状

Searing把供应链成本划分为直接成本、作业成本和交易成本。Handheld和Nichols认为供应链成本包括产品及相关的物资和信息管理以及供应链伙伴之间的关系管理两个方面。Milena，Head & Yuan从合作供应链管理的角度将供应链成本分为两大类：系统所有者的总成本和合作的机会成本。

2、国内供应链成本的研究现状

罗文兵和邓明君认为：从商业生态系统和企业可持续发展的角度来看，广义的供应链成本还应该考虑环境成本和社会成本。索晨霞，邓子琼在运用流程环节法对供应链每一阶段和环节成本进行分析的基础上，给出了供应链成本的定义：供应链成本是指在供应链运转过程中由物流、信息流和资金流动所引起的成本以及供应链整合过程的机会成本和整合成本，主要的供应链成本如下：订货成本、购买成本、存货存储成本、仓储成本、运输成本、管理成本、交易成本、资金转移成本、信息成本、生产成本、财务费用和经营成本、供应链相关的机会成本和供应链整合成本。纪作哲认为供应链成本按内容可分为物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本。通过以上对供应链成本研究可看出，不同学者对供应链成本内容的界定实质上都是相似的，不过在划分标准、详略程度上有所不同。

1 缺乏透明度

供应链成本一般都必须满足财务报告的需要，因此通常许多细节都没有被清晰的描述。在供应链环节中，成本涉及到许多企业，这些企业都采用相同的会计法则，但对于降低成本却有着各自不同的要求。

相应的，有些公司投入大量的时间和金钱于基于事件计算成本(ABC)的软件。这造成对事件成本跟踪的程序复杂化，因为每一项任务的成本都需要在日常报表中体现，这就导致不能突出有助于改进流程的主要事件。尽管如此，ABC法仍然是值得推崇的。执行ABC法则应当是流程分析和企业进行投资及股利分配政策等用于内部协同决策的一个重要环节。然而，偶然性的分析对于挖掘供应链成本是远远不够的，CIO们必须进行持续性的分析。

对于这一方法的阻碍首先来自于交易中的用户，他们认为采用ABC法收集成本太浪费时间。令人惊讶的是，CFO对这一方法也持反对态度，他们认为旧的财务报告已经足够做出判断。事实上，不采用ABC法根本无法实现透明化，而IT将由于没有表现出相应的作用而成为遭受谴责的对象。

2、多变性

对于多变性问题，通常的方法是通过IT方案提高供应链的可视化。几乎所有的ERP，供应链，运输和仓库管理系统等都声称具有可视化的功能，但仅仅是提供了对结果的可视化— 症状而非原因。

导致多变性的根本原因主要有两种流程中固有的和管理行为导致的。前者可以通过工艺学解决，例如以流程的数字化为基础的六西戈玛技术，GE和Honeywell等公司都是采用这一方法。其他的方法包括采用更可靠的机械工具，流程控制，员工培训等。概括的说，有效的方法就是采用全方位的流程分析。由于工作的艰巨性，企业通常寻求IT解决方案。

管理行为导致的变化更是难以控制。例如，许多企业在最后一个季度想方设法增加财务报表上的财政收入。这导致供应链的扭曲，不能反映真实状况。正常的计划和安排都被打乱。

这种类似“曲棍球杆” 的行为非常普遍，但这都不是IT可以解决的。这需要对管理理念的改变。作为执行团队的一员，当与多变性相关的技术方案被提出之后，CIO有权力指引团队成员对一些问题引起重视。必须指出的是变化所导致的费用和技术风险问题。日本的丰田公司通过采用JIT等工具克服了这些不确定因素。管理中另一误区是对预测的过分信任。由于供应链设计的缺陷导致周期的延长。解决这一问题的方案是在供应链设计方面努力，而不是对预测工具进行投资。

3.产品设计

产品设计对供应链成本起莆相当重要的作用 设计不台理的产品将会大大增加供应链的复杂程度——同时必须具备一个更为精细复杂的系统用于跟踪。产品设计的不台理还会导致产品的多余和更多的不确定因素．使用不需要的零部件，生产的难度和装配的难度部太大增加，存在缺陷的产品由此也大为增加，导致复杂的退货流程。解决这一问题的方案是采用好的应用敬件用于产品开发，而且必须强调的是，在新技术应用之前就采用。

4．信息共享

从合作而非技术和挑战的角度说服供应链伙伴共享信息：你和你的供应链伙伴合作的次数和程度如何?联系是否广泛——是否延伸到买方和卖方以外的其他角色?传统的过于狭窄的供应链将会对未来的信息共享造成阻碍。

供应链信息共享，或者说是供应链协同正在快速发展：共享将逐漱建立双方良好的台作关系。通常这是一种从上而下的程序，如从CEEO和CTO之间开始。这里耍说的是．一些较低技术层面的解决方案往往比那些较高层次的方案具有更为重要的意义。较好的方法是联台进行产品开发．共享预测和实际销售数据，并且致力于降低整个供应链的成本

倒如，假设休需要你的供应商将EDI用于处理日常事务，供应商需要对此进行大规模的投资 比较经济、先进的技术是通过Internet实现 体的企业采用的是EDI方式 你会转而发展基于Internet的方案吗?你会将你的决定和供应商共享吗?对于你和你的供应商、投资回报率如何呢?他们是否会采用一项新的技术，如RFID．如果你对他们提出这方面的要求。这些问题的答案不仅是通过技术可以解决的．更是涉及到双方在供应链中的关系和信任程度。

影响供应链企业成本定额的因素

供应链企业在加入某供应链前，可以通过成本定额的计算．初步把握所投入成本的规模 当前建立供应链企业成本定额必须考虑以下因素：

1、企业内大量的数据进行知识化的提炼。相对而言，一次数据的获取并不难，难的是对一次数据或二手资料的进一步细化的处理、分析和判断。所谓信息不对称的问题实际上是知识的不对称问题。所以．对物流成本的研究不仅要掌握调查统计理论和物流管理理论，而且要具备相应的制造业和批发零售业的背景知识。

2、中国自己的供应链成本指教。对供应链成本的研究，无论是在宏观总量的层面上．还是在微观企业的层面上．重要的不在于时间断面的数据测算是不是那么精确，而在于历史过程数据测算的口径和方法是不是能够保持一致．在于所获得的数据是不是具有可比性。我们不可能对所有的物流成本都实施有效的控制。也不可能对每一个供应链活动环节进行精确的成本测定或分配。

3、建立我国企业供应链成本测算规则和方法的参考标准。主要的任务有两个一是企业运输成本的确认和会计科目单列。二是统一存货持有成本的测算的口径和方法。实际上，这不仅是企业供应链成本管理的问题 而且涉及到企业经营管理体系的变革一一建立以预算和绩效评估为核心的资源配置机制。显然，我国企业在建立现代企业制度的大背景下广泛展开的业务流程重组(BPR)．实行“购销分离”和“运销分离”变革的实践为此提供了良好的条件和契机。

供应链成本定额的可行性分析

供应链企业如何编制内部定额是企业内部生产管理的重要环节,是企业生产经营活动的基础, 是企业现代化科学管理的重要手段, 是成本经济指标、活动分包、活动领料、活动考核的重要依据。企业内部定额的编制既要反映科学管理水平, 还要结合企业自身技术力量具备市场竞争力。企业定额应由活动计量定额、直接费定额和间接费定额构成。计量定额是其他定额编制的基础。它是以工作内容为对象, 主要包括材料消耗定额、材料损耗率定额、因素消耗量形式表现的定额: 劳动定额、机械使用定额、机械台班费用定额等。这些定额的编制要考虑企业的具体情况: 如企业的劳动力搭配情况、机械设备装备情况、材料利用及来源情况等, 通过一定的方法形成企业的计价基础定额。直接费定额是根据企业的计量定额所列的各种因素消耗量与各种因素的单价综合而成的, 包括人工费、材料费、机械费、设备费等。各种因素的单价要结合市场行情和企业自身的承受能力灵活确定。间接费定额是直接费定额中没有包括而又直接或间接地为组织项目建设所进行的生产经营活动所需的费用。间接费定额的编制应根据市场竞争状况对活动费用定额划分的原则确定企业的财务状况以及企业对某一特定活动的预期目标而采用灵活的策略具体确定。

定额由于其内容不一致, 因而其使用时间的长短也是不一致的。计量定额由于只受企业素质等重大因素的影响, 因此一定时期内保持相对稳定, 但在某些思想因素有重大变化时应及时调整;直接费定额和间接费定额由于其受价格因素的直接影响且价格因素处于不稳定状态, 因此计价定额应因时、因地、因事进行调整。供应链企业定额的编制是在一定时期一定的条件下进行的, 在编制时应考虑, 及时针对工作内容对定额进行修改、补充的各种因素发生变化时完善, 使之更科学、更有生命力。

一些过时的技术及产品随着新技术、新工艺的不断推广应用而贬值, 所以企业应建立一个管理组织, 专门从事定额使用情况的调研, 加强信息联系并及时了解市场的各有关因素的变化与发展,跟踪对收存的各种材料及时整理研究以做出相应的反应, 完善定额并改进企业的各项管理工作, 保持企业在市场中的竞争优势。

1．运用作业成本管理方法。

作业成本管理是一种战略成本管理模式，它是在满足顾客需要的前提下， 通过优化企业整体价值链， 而达到增强企业竞争优势的一种成本管理方法。运用作业成本管理方法进行供应链成本管理，要求供应链中的各成员企业以系统理论和信息技术为基础，运用作业成本管理的思想， 对供应链的流程进行重新设计和重点控制。一方面将成本管理的重心深人到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业”， 改进“增值作业”， 优化“作业链” 和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程； 另一方面对供应链中的各项作业进行成本——效益分析，确定关键作业点，从而有针对性地重点控制供应链成本。

2．构建供应链作业目标成本控制体系。

顾客满意是供应链成本管理的前提，作业是供应链成本管理的基本单位，因此，在对供应链进行作业成本管理的基础上，实现对供应链成本的全面管理应构建供应链作业目标成本控制体系。本文认为应该以最终客户的期望成本为供应链成本管理的目标成本，采用“逆向递推法” 将所确定的目标成本分解至供应链上的核心企业和上下游各成员企业， 形成成员企业的子目标成本， 然后在各成员企业内部， 再度将子目标成本分解至各作业单元， 以各作业单元为责任中心进行成本控制。

3．构建供应链成本的考核与激励体系。

供应链作业目标成本控制体系建立以后， 还应该建立相应的供应链成本业绩计量体系，这样才能在供应链管理中有效地实施成本控制。根据供应链成本管理的特点，供应链目标成本控制体系的考核指标应该包括两部分内容：一是顾客满意度指标。顾客的满意度指标主要包括质量、价格和及时性。其中， 质量指标包括合格率、退货率和投诉率；价格指标主要包括顾客期望价格与产品或服务的实际价格的比率，或产品的功能成本比率； 及时性指标主要包括准时交货率和供应比率。对于上述计量指标的考核， 都应该坚持实际指标与目标指标的对比与分析， 以反映各项指标的完成情况； 本年实际指标与上年实际指标的对比与分析， 以反映作业的持续改进状态；本年实际与行业标杆指标的对比与分析，以反映作业持续改进的目标。二是作业成本指标。作业成本指标主要包括以下几项： 作业目标成本的完成情况， 以作业的目标成本与作业的实际成本进行比较；作业成本的改进情况， 以本期作业的实际成本与上期的作业实际成本对比， 分析作业成本的改进状况； 作业成本与标杆的差距情况， 以本期实际的作业成本与相应的标杆作业成本的比较与分析；作业的改进情况，主要描述各项作业为实现目标成本，采取了哪些作业成本管理的方法，对作业的流程进行了哪些改进， 以保证各项作业目标成本完成的可持续性和作业成本管理的有效性。

4．创建供应链成本文化。

成本意识的培养依赖于一个组织的整体氛围。单个企业的管理模式向扩展企业的管理模式—— 供应链管理的转变已成为不可逆转的潮流。与此相适应， 企业文化的建设也应扩大至整个供应链范围。成本文化作为企业文化的一个重要方面，要想真正在供应链范围内发挥作用，就必须在供应链范围内进行构建。供应链成本文化的一个供应链网络中的所有成员企业和所有员工都具有强烈的成本意识，不仅每个成员企业要自觉维护供应链成本，还应尽可能地督促同一供应链中的其他企业控制供应链成本。不仅如此，由于成本文化的目标是通过革新来降低成本、提高质量和节约时间； 强调成本的持续降低而避免短期行为。因此，创建供应链成本文化，不仅是供应链成本管理的基础，也是提升供应链竞争优势的保证。