信息流重组是根据企业的战略目标和顾客需求对业务流程内含的信息流进行优化组合的过程,可以近似地看作是业务流程重组的前期规划阶段。

IPR的基本思路可概括为：

首先对照企业的战略目标与顾客需求识别企业的核心信息流程；

然后依据企业生产经营规律和信息流自身的规律，借助信息技术重新设计信息流的结构，形成企业的信息流程图；

最后通过信息流程与业务流程的对应关系来指导实体流程重组过程，尽可能降低实体流程重组的风险和成本。

图：企业信息流程图

IPR的主要特点包括：

（1）战略性。IPR作为BPR的前期规划阶段，从理论上可以不考虑或基本不考虑实际的业务流程及其结构，它只须遵从企业的战略目标，根据企业目标和顾客的需求来选择和确定必需的信息流，对信息流进行整体优化组合，进而指导和带动实体BPR过程，实现企业资源的合理配置；

（2）抽象性。IPR不涉及具体的业务流程和组织结构的调整，只是根据输入变量的变化来推导和处理信息流及其关系，进而形成信息流结构；

（3）模拟性与可重复性。信息流程相当于具体业务流程的映射，其重组过程实质上是对实体流程重组的模拟。IPR模拟过程由于更多地是在计算机上进行的，所以可以在成本极低的前提下进行反复，而实体流程重组一般不能够重复进行；

（4）信息技术依赖性。正是有了信息技术，信息流才能从业务流程中分离出来并相对独立地运行，但信息技术只是信息流的路径之一，而且信息流的结构决定着信息技术的结构。

信息流重组的具体方法可以借鉴于业务流程重组方法，其基本规律可以概括为ESIAN代表的五个词:清除(Eliminate);简化(Simply);整合(Integrate);自动化(Automate);新增(New)如下表：

IPR与BPR的目标是一致的，主要包括重塑企业的核心竞争力、适应顾客迅速变化的个性化需求以及创造新的经营模式。与这些目标相对应，IPR的主要路径包括：

（1）通过企业价值链的解构和优化实现IPR。这是基于企业内部资源重组的一种IPR模型，称之为基于价值链的IPR(VC-based IPR，VC-IPR)。 企业IPR始于战略目标的分析。企业的价值活动是由企业的战略目标确定的，但价值活动是在企业长期的发展过程中渐次形成的，某些活动是适应特定时期的内外部环境需求设置的，可能本身并不带来价值增值但后期会影响其他活动的增值，这样就需要运用价值链方法进行分析，以确定增值能力和潜力更大的核心价值活动和排除那些不能够增值的活动。由于每一个价值活动都内含着一个信息流，所以可利用ESIAN法，即清除（Eliminate）、简化（Simply）、合并（Integrate）、自动化（Automate）、新增（New）等方法识别核心信息流及必需的辅助信息流，并精简剔除增值能力较弱的流程，然后再根据企业业务经营规律和信息流规律调整核心信息流和辅助信息流之间的关系，形成企业的信息流程图。在此基础上建模和设计信息系统并带动企业的BPR过程。这就是VC-IPR模型。

（2）通过大规模定制满足顾客迅速变化的个性化需求进而实现IPR。这是由外部因素激发而引发的内外部资源重组模式，称之为基于大规模定制的IPR(MC-based IPR，MC-IPR)。 为了快速响应顾客的个性化需求，大规模定制企业需要进行组织和业务流程重组，与此相关的信息流也需要重组。对于大规模定制而言，首要的问题是动态地获取顾客的需求信息，其次要具备把顾客需求信息快速转化为产品或服务的能力，再次要具备快速、多批量、低成本的生产系统，此外还需要联结这些功能的高效的战略规划系统。也就是说，大规模定制模式的核心信息流主要包括市场营销信息流程、研究与开发信息流程、生产制造信息流程和战略规划信息流程，以这些核心信息流程为中心增加必要的辅助信息流程就形成了MC-IPR模型。

（3）通过探索虚拟企业经营模式进而形成IPR模型。这是企业升级转型之后形成的一种更高形态的跨企业资源优化重组模式，称之为基于虚拟企业的IPR(VE-based IPR，VE-IPR)。 虚拟企业本质上是不同企业核心能力的集合体，与此相关，其业务流程重组主要表现为核心能力的重组，这些核心能力同时也对应着虚拟企业的核心信息流。虚拟企业的核心信息流可以从以下三个方面进行分析：

① 盟主企业的核心信息流。虚拟企业是以盟主为核心构建的，盟主企业大多属于知识型企业，在所属行业或某个细分市场有较强的竞争优势，这种优势可以通过联合其他企业实现放大，一般而言，盟主企业核心信息流主要包括战略规划信息流程、R&D信息流程和市场营销信息流程。

② 伙伴企业的核心信息流。伙伴企业专业化分工较为明确，核心能力互相补充，它们的核心信息流也是一种互补关系，生产制造信息流程、市场营销信息流程、供应信息流程、财务信息流程以及其他信息流程都可能成为伙伴企业的核心信息流，但一般情况下，每个伙伴企业只拥有一种核心信息流程。

③ 虚拟企业的核心信息流。盟主企业与伙伴企业的核心信息流就构成了虚拟企业的核心信息流，其中，盟主企业的核心信息流程具有带动作用，能够把伙伴企业的信息流程整合起来，如美特斯·邦威公司就是通过研究与开发信息流程带动服装生产和销售流程进而组成虚拟企业的。 在建立和运行的过程中，虚拟企业以盟主企业的核心信息流程为中心，不断寻找、整合和优化互补企业的核心信息流程，并随着虚拟企业内外部环境及其核心能力的变化动态，调整虚拟企业的信息流结构，这种重组模式称之为VE-IPR模型。

这三种IPR模型综合考虑了企业BPR实践和企业发展方向，能够为企业的信息化和管理变革提供指导。其中，VC-IPR模型侧重从价值增值的角度分析和实施IPR， MC-IPR模型侧重从满足客户个性化需求的角度分析和实施IPR，VE-IPR模型则侧重从整合企业外部资源、合作竞争的角度分析和实施IPR。

在具体的应用过程中，VC-IPR模型的适应范围最广，几乎所有企业包括制造企业和服务企业都可以应用VC-IPR来指导企业重组，但VC-IPR更适合处于信息化初期的企业，因为这类企业缺乏规范的业务流程，经过重组之后具有较大的价值增值潜力。MC-IPR模型比较适合有一定信息化建设基础的企业，这类企业已经完成或即将完成信息化改造，在整合顾客与供应商资源以及快速反应能力等方面又具备了实现大规模定制的条件，借助MC-IPR追求差异化战略，有利于提升企业的品牌，获取高额利润。VE-IPR模型较为适合具有带动作用的领先型企业和高新技术企业，它们以自己对行业的洞察力和独特核心能力为基础，通过整合具有互补作用的企业特别是中小企业，形成动态发展的虚拟企业，有利于成倍放大动态联盟的竞争力，实现基于“双赢或多赢”的跨越式发展。

总之，IPR的根本目的是减少BPR的风险、降低BPR的成本、改进BPR的效果和提高BPR的成功率，进而为ERP的成功实施创造条件，为企业的信息化建设和跨越式发展服务。

IPR理论是在BPR理论基础上发展而来的。同时，作为一种独立的思想与方法，IPR理论又有其独特的一面。IPR不但吸收了信息思维、信息集成中的一些思想观点，作为一种超越具体操作层的管理思想，IPR理论还借鉴了战略管理的诸多方法，特别是战略信息管理的一些思想。下面就对这几个方面作一个简单的阐述。

(1)IPR是对BPR的抽象与深化

IPR对BPR的抽象与深化是通过信息思维来体现的。信息思维以信息论为基础，认为可以打破传统上建立在物质和能量转换基础之上的认知思维模式，而应从某事物实在运动过程中外化出来的显示着某种信息的方式来认识世界。控制论的创始人N.维纳也说过:信息就是信息，它不是物质，也不是能量，而且信息是实物运动外化出来的物质存在状态，有它的独特性。基于这种认识，可以把企业视为一个有机体，认为企业也是一个信息处理系统，其中信息的传递与加工构成其一切行为的基础。因而，采用信息方法研究组织系统运动或控制的过程，把不同质要素在运动过程中所外化的信息流作为考查对象，这种信息方法既不割裂系统的内在联系，也不是机械地简单综合，而是直接从整体出发用联系的转化的观点综合系统的过程。由于不同事物运动状态表现出来的“信息流”的同质性，将使有关组织和谐研究的可行性大大增加。

因而，可以看出，IPR正是借鉴信息思维的基本思想，将BPR的对象都当作是信息的本体，流程的输入与输出内容都当作是信息的运动。并通过合并与简化，进一步将业务流程分解为信息流与物流两个要素。然后在此基础上，又将BPR分为两个层面，信息层面与业务层面，而IPR研究的就是信息层面上的BPR。所以，从整个IPR理论的发展演绎过程来看，IPR就是对BPR的一种抽象与深化。

(2)IPR是BPR的前期规划阶段

从集成的观点来看，信息集成、过程集成、系统集成被认为是企业集成中的三个步骤，也是企业信息化建设中不可缺少的几个环节。IPR作为BPR的前期规划阶段，在一定程度上可以认为，IPR即为信息集成的一种尝试。IPR工作结束后，也就进入过程集成阶段，即具体的BPR实施过程。所以，BPR的全过程既包含信息集成过程，又包含过程集成过程，而且信息集成又对过程集成起到一定的指导作用。待成功实施BPR后，企业信息化工程就进入E即实施阶段，即为系统集成。如下图1所示，业务流程重组前四个阶段的工作可以看作是信息流重组过程。如在计划和启动阶段，进行核心信息流的识别;在调查研究阶段，进行流程的诊断;在设计阶段，进行信息流的重新组织。这几个过程都是信息流重组的研究内容，而且还能对后期的工作起到指导作用。只有在完成信息流重组工作后，才能顺利进入具体的业务流程重组阶段。由此看来，IPR是BPR的一个前期规划阶段。

(3)IPR是BPR的核心

IPR在BPR中的核心作用体现在两个方面。一方面信息流程与具体的业务流程存在映射关系，IPR工作对于BPR的整个过程起到规划指导作用，IPR工作的成败关系到整个BPR工作的成败。另一方面，随着信息技术的发展，信息流程不但与业务流程更加融为一体，越来越多的业务流程本身就是一个信息流程。IPR与BPR的重组对象越来越趋于统一，甚至部分BPR过程成为纯粹的IPR过程。此时，IPR的核心作用就更加明显。

IPR与BPR的关系也体现在IPR的功能上。BPR被称作是管理理论的一次革命，无论是H~er最初提倡的根本性彻底改造，还是Daven Port等主张的渐进模式，BPR都会对企业的现有流程特别是核心流程作出巨大的改动。一旦BPR仓促启动，BPR此时就成了企业正常工作的干扰力量。企业犹如人体一样会对外界“扰动”产生强烈的排斥作用，如果重组工作出了差错，就会影响整个企业系统的正常运行。因而，在BPR给企业带来高效益的同时，这种变革的背后也蕴含着高风险。

IPR作为BPR的一个前期规划阶段，能较好地解决这个问题。它只是信息层面上的重组，通过规划以及对模型的模拟实施，能在一定程度上降低企业实施BPR中的不确定性，进而降低风险。另外，IPR主要以信息流程作为研究对象，并没有涉及到具体的BPR，它的成本与实体流程重组成本相比是微不足道的。护R能较为方便地确定重组对象，大大提高BPR的针对性，简化BPR中的诸多环节，缩短BPR的整体时间，加快重组速度。正R通过构建重组模型，再借助信息技术对模型进行模拟实施，如通过计算机仿真或其它策略，发现问题，然后在模拟实验中解决问题。当信息流重组工作完成后，再以此指导具体的BPR，就有利于降低BPR的成本，有效提高成功率。

海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。在2001年8月的《福布斯》排行榜上，海尔在全世界白色家电制造商中排名第六位。美国AHAM统计结果显示，海尔在美国230—280升容积段冰箱占35%的市场份额。

海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。海尔自1995年就成立信息中心专门负责推进企业信息化工作，海尔现已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。企业全面信息化管理的创新也使海尔集团的市场响应速度大大提高，国际市场竞争力进一步提升。 海尔的企业全面信息化管理是对传统企业管理的革命，它以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，以此带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本以及和用户零距离的目标。

1．海尔组织结构的创新

海尔集团在重组之前，先进行了企业组织结构调整。企业组织结构是企业内部各有机组成要素相互作用的联系方式或形式，是组织的各要素相互联结的框架。组织结构是产生组织效率的重要因素，有效地开发社会资源的一个必要条件是“有效的组织结构”。而一个有效的组织结构必定是与其技术和环境以及组织运作的流程相适应，它是组织管理模式和业务流程的最直接的反应。企业流程再造，其组织结构也必然随之重组，以适应再造后流程的需要。如果仅仅在原有流程上进行信息化，那只是把手工劳作换成了电脑操作而已。 企业流程再造，就是将传统的基于分工理论的组织结构所分隔的流程重新回归成完整的流程。因此，要求对传统的基于职能的组织结构进行重组，以满足再造后流程的需要。在企业流程再造的理念中，根本的一条就是“顾客导向”。重组后的组织结构中各部门、各工序的员工完全直接面对顾客，为顾客提供全过程的服务。员工业绩的评价标准转变为：对内，是否完成了完整的价值增值的业务流程；对外，是否满足了顾客的需求，是否为顾客解决了问题、创造了价值。 原来海尔的传统职能式和矩阵式组织结构，存在着机构臃肿、内部交易成本高、信息传递渠道长等问题，已经不再适合企业现有的发展了。海尔经过改革形成了现在的市场链组织结构。这种模式已经被列入欧盟商学院的管理案例库。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果，否则利润也不可能长久。在互联网时代，用户的需求是多样的，而且是个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。

过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和市场终端之间有无数职能造成的鸿沟，市场信息不能完全正确和迅速的传递，用户的需求也得不到最大的满足，从而导致库存和不良资产增加。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都面对市场。这样，企业内部的员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而且还是市场关系。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你提供的服务好，下道工序应该给你报酬；不好的话，下道工序就有权向你索赔。海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以订单信息流为中心的业务流程。其目标是以订单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。通俗地讲，就是企业生产首先要从市场获得订单，有了订单，人、财、物才能流动起来，而且是计算机网络管理下的同步流动，没有订单，人、财、物就要停滞。

2．信息流重组和业务流程再造

海尔对信息流和业务流程改造的目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各事业部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发过程，通过生产和开发能满足消费者及时与潜在需求的卖点商品，创造有价值的订单。业务流程改造后，海尔的业务流程分为主流程、支持流程和基础流程三个部分。 由于海尔已经有一定的信息化基础，在整合顾客与供应商资源以及快速反应能力等方面又具备了大规模定制的条件，所以信息流重组主要集中在借助MC-IPR追求差异化战略，提升企业的品牌和获取高额利润，并适时实施基于虚拟企业的IPR。

以组织结构变革的基础，海尔通过对现有信息和流程的分析，确定市场链如下：把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购和结算。商流、物流和资金流“三流”是海尔的核心流程，原来的职能部门都变成了支持流程。 商流搭建全球的营销网络，从全球的客户资源中获取订单；物流本部利用全球的供应链资源搭建全球采购及配送网络；资金流搭建全球预算系统。这样就形成了横向网络化的同步的业务流程。流程的一头连着全球供应链网络，另一头连着全球的客户（销售商）网络。商流获得的定单信息是全部流程运行的中心，订单信息流带动着物流、资金流以及支持流程同步运动，最终实现零库存和与客户的零距离的目标。

整合集团将原来的职能管理资源，形成创新订单支持流程3R（R&D研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理）和保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理）。这是海尔市场链主要的支撑流程。海尔的市场链还有另外两个非常重要的基础，那就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。支撑流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场获得良好的成绩。两类流程是相互制约、相互支持，互为“市场”的关系。 海尔集团通过对市场链的梳理，具体的整合措施包括以下四个方面：

(1) 整合商流

海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。 面对个人消费者，海尔实现了全国范围的网上销售业务。消费者只需轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后在家里静候海尔快捷的配送和安装服务。海尔首先推出23个种类的800多个产品在网上直接销售，各大城市的网上订购用户可以在两天内拿到自己称心如意的产品并享受零距离的全天候星级服务。

（2）整合物流

物流（物流部）利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。其主要任务是JIT（Just In Time，即时）采购和JIT配送（配件输送到工位上）。产品下线后进行JIT分拨，快速地送到客户手中，从而实现JIT订单加速流。整合前，各事业部都是自己采购，物流本部成立后实行集团统一采购，直接效果是降低了集团对外采购成本，间接效果是择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，库存的减少。

“如果没有现代物流，就意味着无物可流”，对于分支机构和生产车间遍布全球、每天面对巨大的交易量和物流配送量的海尔集团来说，高效率的现代物流系统就是企业内部运作的生命线。为此海尔决心打造现代化的物流系统，开始了与SAP的合作。在对海尔近期企业运行数据的大量收集、调查和分析的基础上，SAP与海尔找到了企业存在的最大瓶颈在于企业内部的物料管理和原材料采购。根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM（物料管理）模块和WM（仓库管理）模块的硬件实施。为了保证整体项目的成功和运行顺畅，SAP在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子商务解决方案mySAP.com的BBP（电子采购平台）项目。经过双方7个月的艰苦工作，项目已经初具规模，并于10月11日使mySAP.com系统下的MM（物料管理）、PP（生产计划与控制）、FI（财务管理）和BBP（电子采购平台）正式上线运营。

至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益：采购成本大幅降低，仓储面积减少一半，降低库存资金约7亿元，库存资金周转日期从30天降低到12天以下。

实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，海尔遍布全球的分支机构都整合在统一的物流平台之上，从而使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。海尔采购订单的100%由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天；网上支付已达到总支付额的20%。

（3）整合资金流 通过资金流（资金流推进本部）整合，解决了原先各单位都是自己对着银行、供应商、商业公司形成的擅自对外担保等问题，其重点是通过建立资金流的现款现货闸口来实现“零坏帐”目标，解决困扰企业多年，也是目前中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。海尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其道的今天，敢实行并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业惟一一家。

（4）实施网络供应链管理

通过与企业内部ERP紧密集成的B2B采购平台（www.Ihaier.com），海尔实现了与供应商之间的协同商务，企业与供应商之间形成以采购订单为中心的战略合作伙伴关系，实现信息互动沟通，达到双赢的目标。目前电子商务采购平台有网上招投标、网上采购计划和采购订单的跟踪和执行、采购订单财务信息查询以及交互式的信息交流中心。 这种新型的关系给合作双方带来了双赢；供应商由于可以及时获得企业的各种需求信息，提高了其生产和配送的及时有效性；网上开展业务，可以降低成本，而且信息的准确率和办公效率大大提高。另一方面，海尔通过信息化对管理的提升，可以在世界范围内选择合适的供应商，进行集中采购和控制，以获得更好的质量和更低的采购价格，由于准确及时补货和原材料寄售方式的实现，原材料的库存大大降低，仓库（事实上不再是仓库，而只是原材料的配送中心）面积也减少了2/3。

海尔通过电子虚拟市场（E-Marketplace），将最终客户、经销商、制造厂商和配套厂商的信息系统连接在一起：经销商通过电子虚拟市场获得订单，并通过集成的制造厂商的产品计划信息甚至配套厂商的配套件能力信息，进行交货期实时确认；制造厂商按照客户订单进行规模定制生产，并通过共享的配套厂商的供货能力和库存信息进行采购计划的实时调整；配套厂商可以根据市场的变化及时调整计划（如下图所示）。

3．新业务流程及实施效果

整合后，海尔的业务流程运作步骤如下： （1）从全球的用户资源中获取订单； （2）产品本部在3R开发支持流程的支持下，通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力，不断地满足用户新的需求，创造新的订单； （3）产品事业部在3T基础流程的支持下，实施商流获取的订单和产品本部创造的订单。海尔流程再造后的制造从过去的大批量生产变为大批量定制生产，并采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助、实现柔性化生产；

（1）从全球的用户资源中获取订单；

（2）产品本部在3R开发支持流程的支持下，通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力，不断地满足用户新的需求，创造新的订单；

（3）产品事业部在3T基础流程的支持下，实施商流获取的订单和产品本部创造的订单。海尔流程再造后的制造从过去的大批量生产变为大批量定制生产，并采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助、实现柔性化生产；

（1）从全球的用户资源中获取订单；

（2）产品本部在3R开发支持流程的支持下，通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力，不断地满足用户新的需求，创造新的订单；

（3）产品事业部在3T基础流程的支持下，实施商流获取的订单和产品本部创造的订单。海尔流程再造后的制造从过去的大批量生产变为大批量定制生产，并采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助、实现柔性化生产；

图:网络供应链管理

（4）物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流； （5）搭建资金流全面预算系统，形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R及3T等支持流程体系，从海外全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产； （6）生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供应方手中。

（4）物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流；

（5）搭建资金流全面预算系统，形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R及3T等支持流程体系，从海外全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；

（6）生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供应方手中。

（4）物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流；

（5）搭建资金流全面预算系统，形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R及3T等支持流程体系，从海外全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；

（6）生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供应方手中。

这样就形成横向网络化的同步的业务流程。这种结构实现了企业内部和外部的网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔的市场网络）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL—CENTER系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔的ERP系统和CRM系统目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、快反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。