GE克劳顿管理学院是一所位于美国纽约州境内的学院。

克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。具体地说，就是为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。

每年在克劳顿村接受培训的GE高级经理人员都达5000－6000人，他们分别来自GE在全球的业务部门。而克劳顿村的教员， 50%来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇先生以及现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特先生。在过去18年中，公司原董事长兼首席执行官（CEO）杰克?韦尔奇曾250多次出现在教室里，亲自向通用电气公司大约18，000名经理和行政管理人员授课，足见其对培训的重视。

剖析GE会发现，它在人才培养上的成就，并不在于出了多少CEO，也不在于克劳顿村的讲坛上大师云集，而是建立起的一套结合个人发展的培训层级体系：从基层员工到高级经理人，处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己的所需。 现在，GE正将这套成熟运转了多年的培训体系移植到中国来，并且，在这个销售收入仅占全球业务比重2%、人数仅占全球总员工数3.5%的地方，建立了它在美国本土以外最大的发展培训中心。GE希望藉人才储备战略，拉开其在中国扩张的序幕。肩负这一使命的GE中国首席教育官白思杰(Jeffrey C. Barnes)说，全球化的体系，配合本土化的方式，中国的员工将在有效的培训中尽快成长。

首席教育官（Chief Learning Officer）即使在GE也是个只有两年历史的新词。2002年，负责GE全球经理人培训与发展的集团副总裁鲍伯科卡伦，兼任了初创的首席教育官一职，他的工作地点就在克劳顿村。从那以后，这个职位开始在一些区域的组织里设立。

在这种互补配合之下，GE一般不需要把员工送去参加培训机构组织的外训。只有当某项需求特别集中，而内部没有合适课程时，才会挑选一些培训师到公司来集中授课，当然这个过程也要经过严格的挑选和试听程序。

结合个人发展

在员工个人发展计划中，有关职业发展技能方面的培训需求，获得经理的批准，并同意支付课程费用之后，员工就可以参加。但涉及到领导力的培训，还有更加严格的挑选方式。

筛选评估机制

从PB到SPB层次的领导力课程，员工一般获得了直接经理和人力资源经理

但被提名，并不意味着就一定可以获得培训机会，有时还需要通过层层面试或360度评估反馈的方法进行筛选。其中，越到中高级的课程，因为被提名的人越少，所以不一定需要面试，而是要求包括员工自己、直接经理、同事、下属以及客户在内，共8到12个人，对候选人做全面的360度评估。这个名单由候选人与直接经理一起拟定，然后由他自己对各人发出邀请，每个人在系统里面完成之后，会返回给候选人一个无记名的综合结果。只有高于一定的分数，候选人才能正式获得培训资格。

劳顿管理学院培训内容:全球化+本土化,颇为大气的现代派圆弧主楼，周边点缀着中国特色的小桥流水，建筑风格的中西合璧折射出GE中国培训中心的思路。

培训中心的工作是站在GE总部的层面，因此它开设的绝大部分课程，都是GE在全球通用的，特别是领导力发展的核心课程对一致性的要求更高。克劳顿村近年来也在对原有的很多课程进行整合和规范。现在，每一门课程背后都有一些质量控制人员，他们一方面对培训内容进行把握，另一方面在考核内部培训师方面拥有生杀大权。

混合式培训的思路，也同样体现在GE培训的其他方面。与现在流行的各种培训课程类似，角色扮演、情景模拟之类的培训手段与案例分析、行动计划制定等穿插在一起，增添了课程的互动感和真实感。此外，最有特色的是，在领导力项目中，员工都会被要求综合利用学习的课程，完成一个真实的项目。

培训效果的评估是每个公司都关心的问题，事实上，这也是最难操作的一环。

在GE，知识类的培训一般都有Pre－test（训前测试）和After－test（训后测试），在一定程度上可以看出上完课以后效果如何。而针对技能类的培训，则更重视沟通和反馈。常规做法是，每个课程之后都有调查评估，让员工有机会表达他们的意见，是否愿意继续接受这类培训，是否愿意推荐给别的同事等等。此外还经常组织培训师本人不出席的Focus Group（小组访谈），获得一个综合反馈意见。

以往从事市场工作的陈峥霞，曾经的工作习惯是每做一个市场项目，就要评估它的投资回报。“但是从培训的角度，往往是很难评估的。”陈峥霞渐渐意识到。培训效果一方面不能在短期体现，另一方面很难把它单列出来，很多时候这是与其他因素结合起来的。比如一部分来自课堂培训，一部分是在职培训，还有直接经理的辅导等等。“所以最后效果如何，是计划、选人、培训一系列工作的总和，关键还是做到合适的时间、合适的人、合适的培训。”

事实上，除了课程本身的内容，培训的某些价值更体现在课程以外，这部分的效果更加无法衡量。在培训中心的使命中，最后一条写明：“促进最佳实践在GE不同业务部门间的分享和传播。”几乎每个GE员工在这方面都有自己的体会。有些课程结束后，学员之间互相寄语作为送给彼此的礼物。“有些中肯的意见，让我至今受益。”杨忠伟说，培训不仅给11个业务集团提供了横向的了解或者跨文化的沟通，有时候更是员工建立关系网络的良机。

“参加培训就像选用自助餐。如果不做挑选每样都拿，你会吃得非常饱，但这些东西根本不能很好地消化。”白思杰比喻说：“培训也是这样，我们在课程上会带来许许多多的信息，我希望人们找到最喜欢的那么几种，是你愿意去运用的。试图简单化一些，你才能更好地吸收。”