关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。
指标简介
部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。 KBI是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效管理实践的不断深入和绩效管理总体水平的不断提升，KBI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景！
关键行为指标及其标准 KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则，即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。
关键行为指标的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、
比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。
第一步：对公司内员工进行BEI行为访谈的基础上，对行为进行
编码；
第二步： 将BEI行为访谈结果结合素质模型库可以得出企业中更多的、粗略的关键行为。
第三步： 将未经筛选的关键行为分别与公司的高绩效、低绩效员工对照、分析，利用统计软件分析各关键行为的区分度。
第四步：区分度较高的关键行为将成为绩效管理体系里的定性考核指标。
标准
KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则，即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。
关键行为指标的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。
例如：“属员管理投诉次数（季度）”就是一个符合SMART要求的KBI，“不超过两次”就是该指标的具体标准（频率标准）。该指标及其标准可以在生产企业考评一位车间主任的管理行为是否达标等场合发挥作用。对该KBI的有效管理需要对“管理投诉”的内涵进行准确界定（该工作被称为指标含义说明）。为正常推进KBI的管理工作，有时还要专门制订一些配套管理规定。
下面是另外一些KBI及其标准的例子：
“与外部门异常冲突次数（季度） 不超过一次”。该指标需要对“异常冲突”的内涵进行准确界定。
“损害部门声誉的客户投诉（季度） 不超过一次”。该指标需要对“损害部门声誉”的内涵进行准确界定。
“下属培训合格率（季度） 不低于95%”。该指标需要对“培训合格率”的内涵进行准确界定。
“会议决议未按时跟进次数（季度） 不超过两次”。该指标需要对“按时跟进”的内涵进行准确界定。
KBI可设置一般标准和优异标准。一般标准用于对工作行为基本要求的管理方面，优异标准用于评估、确认KBI执行优异者方面。
管理责任书
KBI管理的核心是KBI管理责任书。KBI管理责任书是企业建立在企业KBI管理体系基础上的、企业员工与其直接上级之间通过协商确定的、明确员工在一定时间/一定空间/一定职责权限范围内的KBI以及员工与其直接上级在KBI管理过程中各自权利和义务的工作契约。除了KBI本身以外，在KBI管理责任书中还要明确以下五项基本内容：
一、KBI完成的具体标准
二、KBI执行的方法和步骤
三、KBI执行所需的环境/资源
四、上下级在KBI执行过程中的责任（包括激励、培训和外部支持责任）
五、违约处理条例 KBI责任书须经被管理者的直接上级与被管理者本人双方签字认可并报公司人力资源管理部门备案。
考评
KBI管理的每一周期结束时，都要组织KBI管理考评。与KPI一样，KBI管理考评也要经历以下六个阶段：
一、被考评者自评
二、直接上级考评
三、复核或二次上级考评
四、考评结果反馈
五、考评结果应用
六、考评总结
成本效果评估
在KBI考评总结中，最重要的工作是KBI管理方案可行性和KBI实施的成本效果比的评估。KBI实施成本效果评估中，下列内容是必不可少的：
一、实施成本与企业知名度扩展对比评估
二、实施成本与企业美誉度提升对比评估
三、实施成本与员工满意度提升对比评估
四、实施成本与员工工作效率提升对比评估
划分
KBI从内容上可划分为以下十大类：
一、组织声誉/利益维护度（对企业和所在部门声誉/利益的维护情况）
二、团队工作秩序/规范维护度（对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况）
三、服务精神（对内部客户和外部客户的服务行为表现）
四、服从精神（服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现）
五、商务礼仪（工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况）
六、协作/沟通（对内/外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况）
七、培训率/培训合格率（参加指定培训人次以及培训合格人次与规定标准之比）
八、机密维护度（保密规范健全情况和执行情况）
九、资源利用率（各类工作资源的利用情况与规定标准之比）
十、出勤率（各类工作的出勤人次与规定标准之比）
上述每类KBI均可从不同层次、不同角度提取出几十个甚至上百个独立的管理指标。企业行为管理的一项重要的基础工作就是建立符合自身具体情况的管理指标库，以便于企业在不同发展阶段、不同管理周期以及中心任务不同的情况下正确地选择使用。
量化分析
1、关键行为指标的来源
决定员工行为规范的基础来自于企业的岗位说明书及工作流程。因此，KBI主要来源于岗位说明书中对工作职责的描述，以及工作流程中相应岗位的流程控制点。比如运行主值岗位有一条工作职责为“负责指挥、监护本机组主要设备、系统的启停维护、调整切换、倒闸操作等工作，确保机组正常运行”，其对应在操作票管理流程的节点是“接收操作票”，而下一个节点是“唱票、复诵、操作”，则此时应给主值岗位设置关键行为指标“无票操作的次数=0次”
2、关键行为指标的分解步骤及方法
KBI的分解步骤主要包括确定关键行为、分解关键行为以及建立关键行为量化指标三个步骤。
(1)确定关键行为
确定关键行为的方法主要通过鱼骨图的分析方法，对需要控制的目标进行分析。鱼骨图是日本ISHIKAWA教授设计的一种找出问题所有原冈的方法，被广泛用于管理领域。鱼骨图就是将造成某项结果的众多原因进行系统的图解分析，并以图表的方式来表达结果与原因的关系，因其形如鱼骨而得名。
以对安全生产目标达成的行为控制为例进行分析。影响安全生产的因素主要有人的因素、设备的因素、技术的因素及制度的冈素，而每一种因素义受到更具体的、可再分解的小因素的影响。在运用鱼骨罔分解时，安全生产为鱼脊，人、设备、技术及制度四个大的影响因素为鱼骨，对每一种因素继续深入分析出中骨及小骨。
(2)分解关键行为
在通过鱼骨图分析找到关键行为后，要进一步对关键行为进行分解。分解的依据为岗位说明书，根据不同岗位的工作内容、权限，将关键行为进行对应。比如，“违章”行为在不同岗位职责及权限的行为控制点就不同。值长或班长等进行现场管理的人员，主要控制“未及时制止违章”；而操作员、值班中等现场的操作人员，则主要控制“违章作业”。在分解关键行为时最好先将各岗位的工作内容列于表中，再根据不同岗位的主要职责、权限逐一寻找关键行为。
(3)建立关键行为量化指标
明确了各岗位需要控制的关键行为后．就可以建立相应的关键行为指标KBI了。在对关键行为指标进行量化时要遵循SMART原则，即KBI及其标准必须是具体的(Specl6c)、可测量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、现实的(ReallStlC)、有时间要求的(Tlme-bused)，以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展。比如，“违章作业次数0次”、“设备台帐记录不全的项数”等就是符合SMART要求的KBI。
同时，为了确保管理的有效性，要将KBI细化及量化到底。所谓细化到底就是要对关键行为分解得具体并落实到具体的岗位；量化到底不但需要使用具体的数量词，必要时还要对其指标内涵进行界定，即指标定义，明确考核的前提。
3、关键行为量化指标的举例
通过以上分析．便可以写出量化了的关键行为指标。本文建议的工具表格如表1所示。通常对行为指标的考核周期设为月度，因为行为指标的目的在于过程的控制，如果考核周期设定得太长，则起不到过程控制的作用。
对关键行为指标KBI和关键业绩效指标KPI的区分，是提高绩效管理执行力的有力手段，它令企业的行为管理真正步人标准化管理的时代。关键行为指标的量化使绩效指标体系的操作性更强、控制点更具体，也彰显绩效管理的作用和功能。