所谓分品系营销，就是按照产品品系的不同，将产品分批次、有重点地向专营方向发展的一种销售模式，或者说，分品系营销是对不同档次的产品实施分网销售。这种现象已经由来已久了，从1999年开始，北汽福田就引入了分网营销的模式。2003年初，福田率先实行分网销售，2005年提出网络柔性化的分销理念，对福田9个子品牌、1700多个分销网点进行了整合。在轻卡方面，福田奥铃定位于高端，时代轻卡定位于中低端，二者之间不存在竞争关系，保证了销售网络分工明确。随后，各轻卡企业也陆续实施分品系销售。2008年12月，江淮轻卡完成了产品品系的整合，形成帅铃、威铃、骏铃、康铃、好运5大子品牌。2010年，江淮轻卡营销部门重点实施分品系营销，在该5大子品牌基础上，通过扩充产品线，全面整合为高端轻卡、江淮铃、江淮好运三大品系。

2009年12月19日，东风股份发布了优化、细化后重新定位的轻卡品牌战略，其中增加了高端产品线和低端产品线：以东风凯普特作为高端品牌，定位为现代物流驱动力；品质型产品品牌命名为东风多利卡，定位为货运专家；低端价格型产品命名为东风福瑞卡，定位为用户的创富主力军。

有因才有果。各厂家不约而同地选择分品系营销，正是被其优势所吸引。我国市场层级丰富，地区之间发展不平衡，用户需求多样化，不同产品在开拓市场的过程中也有所差异；同时，厂家不断推出新产品，在销售、备件、网络开拓过程中难免产生干扰。在这种情况下，分品系既可以满足市场细分需求，又可以让产品序列更加清晰，还可以让经销商在某一个细分领域精耕细作。

事实证明，分品系营销对产品销量的快速增长起到了很大的作用，福田就是一个例子。作为较早开展分品系营销的企业，近年来北汽福田的销量快速增长。数据显示，2005年，福田销售汽车31万辆，2006年达到34.5万辆，2007年增至40万辆，2008年增至40.5万辆，2009年销量增至60万辆。分品系营销也为江淮带来了好处。2009年，江淮配合国家推动的“汽车下乡”政策，进行“好运”轻卡的针对性营销，取得明显成效，“好运”轻卡销出5万辆，而2008年仅销1万多辆。

品系一般是按照高、中、低来划分，通常根据轴距、发动机功率或者不同的驾驶室来区分。分品系的思路是对的，这样可以拉开产品层次、加宽产品线、扩大产品覆盖面，同时，厂家还可以拥有更多的经销商，增加经销商的库存，从而使销量得到提升。当然，厂家也会临时给一些政策来帮助经销商消化库存，比如促销、广告等。

不过，分品系虽有种种好处，但对于轻卡经销商来说，分品系的滋味可以用“五味俱全”来形容。不能把品系分得太细，厂家都在追求占有率，都想多发展经销商，但是也要保障经销商的销量。如果细分到经销商的销量都得不到保障，加之轻卡的利润又薄，经销商赚不到钱，市场就做不起来。比如某品牌某型号的轻卡分为宽体和窄体，各有一个名字，但实际是一个产品平台，两者没有本质区别。

在这种情况下分品系销售，两家经销商的压力都会增大，这就加十了经销商之间的内耗。当同品牌经销商自相残杀时，怎么有精力研究如何与其他品牌竞争呢？有些老牌经销商下了很大功夫为某个品牌打出了一片市场，结果划分品系，市场增加了新经销商，老经销商就会很难受。轻卡的品牌很多，没有一个品牌能够垄断市场，产品同质化又越来越严重，品系细化到何种程度需要厂家综合考量。

实施分品系营销不能盲目草率，它考验企业的品牌塑造能力、资源配置能力和差异化服务能力。在分品系营销的情况下，产品既要讲求内涵的一致性，又要讲求外延的差异性。福田、江淮等企业的不同品系的产品，既有共同特点，又有针对不同市场的差异，这才使得分品系营销有必要开展。另外，分品系营销对应的财务制度、考核制度、管理权限等方面的变革，同样需要企业积极面对。在实行分品系营销后，可能出现纵向的品系负责制度与横向的职能部门框架交叉管理的问题，这些都是多品牌管理、项目负责制运作等公司治理模式中普遍遇到的难题。能否解决这些问题，是对轻卡企业品牌管理能力的一大考验。

同时，企业在分品系的同时也要密切关注市场行情。2011年轻卡市场比预想的要差，虽然市场总体规模不会变，但是销售节奏与往年有所不同。往年过完春节销量立马上涨，但是2011年并没有出现这种情况，由于2010年‘汽车下乡’政策结束，用户赶在年底买车，从而提前透支了2011年的市场。2011年优惠政策取消，肯定会对轻卡用户的购买力带来影响。

如何在分品系营销模式下开展服务也需要厂家重点考虑。随着汽车消费刺激政策的陆续结束，除了要继续加大力气开拓市场外，还应该重点做好服务保障工作。如果做好市场开拓和服务保障工作，市场前景还是比较乐观的。