利润预算管理（Profits budget management）是以利润目标为出发点，将实现利润目标所涉及的经济资源取得及运用以货币的形式落实到详细计划之中，使之成为某个特定阶段经济管理者的计划目标。

利润预算管理法通过市场调查、预测和同行业先进水平、本企业最好水平的比较，从而对企业将来一定期间所获得的利润作出科学的预算。以此为基础，将利润预算目标层层分解，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面，并对各生产、经营、辅助管理等单位进行控制，然通过分析实际与预算的差异，明确各经营管理者的业绩。

利润预算管理的内容包括建立利润预算体系、预算实施与控制和预算考评：

利润预算体系的建立主要是由管理者根据对市场信息、资源等方面的科学预算，确定利润预算目标，编制预算方案。在这个方案范围内，由预算管理部起草预算编制的具体内容。

预算的实施与控制是以一线部门为中心，制定并颁布各种预算管理报告书，并利用计算中心网络对实施过程进行严格的监督、控制。

预算的考评主要是通过分析预算与实际的差异，明确差异发生的原因和责任，作为调整下一次预算的依据。

利润预算管理在执行过程中应遵循利润目标必须明确原则、全面完整原则、管理者参与原则、责任会计原则、预算教育原则、弹性适用原则、意见沟通原则、追踪考核原则这八大原则。

在以目标利润为导向的企业预算管理模式下，管理者首先通过科学预测确定企业应实现的目标利润，其它预算都以目标利润为导向，围绕着目标利润的实现进行编制，目标利润是企业管理过程的主线，这就使企业各分支部门的目标更加明确，各项经济活动也都围绕实现目标利润而进行。同时，企业的员工可以通过目标利润充分了解企业的整体经营情况，对企业更加充满信心，因而更加积极努力地工作。这比传统的预算管理模式具有更加清晰的整体目标，也更能调动员工的工作积极性，所以以目标利润为导向的企业预算管理具有一定的先进性。

由于以目标利润作为导向，使得利润不只是企业执行预算、实现销售和成本目标而追求的结果。同时成为贯穿预算执行全过程的一条主线，时刻促使管理者研讨论证销售和成本保持何种水平才能保证目标利润的实现甚至扩大，从而对自己的经济活动做到事前心中有数，适时进行安排。此外，目标也具有一定的约束与激励作用，目标利润的细化分解，使企业人人肩上有指标，促使企业全体人员在各自的工作岗位上积极寻求改善与创新，谋求目标利润的实现或超目标利润的获得。在这种管理模式下，企业的各种经营活动都围绕着目标利润的实现来进行，利润不仅是预算执行的结果，而且也是预算执行的前提。所以，以目标利润为导向的企业预算管理呈现出更强的主动性。

企业的利润反映企业生产经营业务取得的最终成果，体现企业管理的水平和质量。以利润作为企业的预算目标，一方面能及时反映企业生产经营情况，便于企业控制收支，降低成本、费用，明确盈亏；另一方面当影响目标利润实现的某一因素（如成本）向劣势转化时，管理者可及时利用优化影响目标利润的其他相关因素（如资本运营）来弥补，以确保目标利润的实现。它比单纯依靠控制产品成本来创造利润具有更强的综合优势。一般说来，产品成本的降低是有一定限度的，成本降低到一定限度后，再降低就会影响产品质量，进而影响到产品的市场与应获得的利润。而目标利润是企业综合获利能力的具体反映，以目标利润为导向的企业预算管理超越了成本控制范畴，直接进入到利润控制领域，为企业实现目标利润或获取超目标利润提供了更多的途径。以目标利润为导向的企业预算管理可以强化企业获利能力，有效地改善企业财务状况，为企业注入活力。同时，利用利润指标评价责任中心，尤其是利润中心的业绩，会收到更好的考评效果，具有较强的综合性。

预算更具前瞻性和不确定性

在企业利润预算管理模式下，企业管理者先通过科学预测确定企业将实现的目标利润，其它预算都以目标利润为导向，围绕目标利润的实现进行编制，这使各部门的管理工作更有前瞻性。但是，利润预算的计算起点是基于市场预测得来的数据，这就使整个预算充满不确定性，增大了预算难度与调控难度。只有在市场较为稳定和企业管理水平高的情况下才适用。

对环境变化有较强的适应

以利润为预算目标，一方面能及时反映企业生产经营利润的情况，便于企业控制收支，降低成本、费用，明确盈亏；另一方面当影响目标利润实现的某一因素向劣势转化时，管理者可及时发现，利用优化影响目标利润的其他相关因素来弥补，以确保目标利润的及时实现。

扩大了预算的广度与深度

以利润预算作为贯穿企业预算执行全过程的一条主线，使企业所有业务、所有员工工作均与企业目标利润挂钩，覆盖企业管理的的方方面面，加强了预算对管理的支持作用。

使各部门的经济活动协调一致

企业利润预算管理在对企业各方面情况进行综合平衡的前提下，以目标利润代表企业整体的最佳经营方案，对一切经济活动都编制出详细的预算，以此来协调各部门、各单位和各环节的业务活动，减少它们之间可能出现的各种矛盾和冲突，使企业的产、供、销和人、财、物始终保持最大限度的平衡关系。

强化了企业管理的控制职能

实施企业利润预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员全过程的控制。目标利润的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制，预算执行是管理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评是事后控制。这样控制就有了标准，考评有了依据．企业的控制工作将会进一步加强。

从上述分析可以得出结论：企业利润预算管理不确定性风险大，编制难度和调控难度大，适用条件较成本预算苛刻。但其长处也有很多，企业应该掌握此项管理技能，适时适地地运用于企业管理。

目标利润的编制

在确定目标利润时，要以本企业的历史资料为基础。根据对未来发展的预测，通过研究产品品种、结构、成本、产销数量和价格几个变量间的关系及对利润所产生的影响，结合市场经济动态、企业的长远发展规划等有关信息，在反复研讨论证的基础上加以确定，以确保本期利润的最优化。

企业确定目标利润的方法一般有以下四种：量本利分析法、相关比率法、简单利润增长比率法和标杆瞄准法。企业应根据自身的特点，选用与企业经营环境相适合的确定方法。

生产经营预算的编制

生产经营预算包括销售预算、生产预算、存货预算、费用预算：

①销售预算。一定的目标利润需要一定的目标销售额和目标成本来维系。而销售额是根据对销售价格和销售量两方面的分析确定的。企业产品价格与销量的确定。在科学的市场调查与预测基础上，以企业经营目标、生产或进货成本、费用、税金、预期收益为依据；以追求经济效益最佳化、实现预期投资报酬率、扩大市场份额、维持营业、维护市场形象等为目标；运用撇油定价、反向定价、渗透定价、折扣定价等定价技巧，按照成本加成定价法、边际贡献定价法、损益平衡定价法、竞争定价法等确定合理的产品价格。

②生产预算。它涉及生产量预算和生产成本预算两个方面。由于产品的产量和成本与产品及原材料的储存水平和各项工料消耗定额有关，因此生产预算也包括单位产品成本和有关存货的核算。生产预算的核心内容是标准成本制度，它是通过深入细致的调查分析和精确的技术测定制定的，成本控制是企业提高利润的有效方法，而标准成本又是实施成本控制的有效手段，对利润预算管理来说，实施标准成本制度也是保证实现目标利润的有效途径。

③存货预算。它包括材料存货预算和产品存货预算。在材料采购预算管理中。可以运用经济定货量模型对材料成本进行控制，降低库存成本。产品库存预算的编制方法有库存宽裕度编制法和库存总额编制法两种，期末产成品库存预算以单位产品成本预算为基础进行编制。单位产品成本预算则是根据直接材料、直接制造费用预算等有关资料编制。

④费用预算。包括销售费用预算和管理费用预算。在编制销售费用预算时，要对过去的销售费用进行分析，考察过去销售费用支出的必要性与效果，并考虑预算期销售业务量以及其他相关因素的变化，逐项确定费用的预算数额。管理费用预算的编制，要注意费用标准的确定应遵循先进合理原则。为了便于分清责任，有效运用预算控制管理费用，在编制时应按各行政管理部门分别反映。

专门决策预算

主要包括资本预算和研究与开发费预算。资本预算是企业对投资项目进行分析、筛选和计划的过程，其最关键的内容是估算投资项目的现金流量，现金流量有初始现金流量、营业现金流量和终结现金流量三部分组成。资本投资项目评估的基本方法有静态法和动态法，对于不同投资项目，企业斟酌使用适当的方法估算现金流量，并进行敏感性分析和多因素分析，掌握风险特征，并作出不同风险条件下的投资决策。研究开发费预算基本上是一种分摊预算，在总额支出先行确定的前提下，将其分摊至各研究项目或科研部门。研究开发费的支出由于具有不确定性、风险大、支出金额所占企业费用支出比例越来越大等特点，越来越受到企业管理者的重视，因其支出有别于其它支出，管理者在进行预算控制时应具有一定弹性，不能只注重支出控制情况，而忽视了研究效果。

综合预算

综合预算是企业总体经营成果和财务状况的预算，以预算损益表、预算资产负债表及预算现金流量表三种形式来体现。其中预算资产负债表的编制要以资产负债表期初数为起点，充分考虑预算损益表、预算现金流量表的相关数据对资产、负债、所有者权益期初数的影响，采用平衡法加以增减后计算。

控制方式分析

预算编制完以后，各项预算目标就成为各责任中心管理人员和每一位员工的工作目标。执行过程中，必须以预算为标准进行适度的控制，即对预算的执行情况与预算的差异适时的进行分析，及时纠正企业人力、物力、财力、信息等资源在预算执行中的浪费与偏差，为预算目标的顺利实现提供可靠的保证。可见，控制机制是一种在预算执行过程中，保障目标利润顺利实现的机制。

控制的方式主要有外部控制与自我控制，控制的形式主要有松控制和紧控制。在利润预算管理模式下应推行适度灵活的控制。除坚持控制的标准外，没有预算又有必要发生的，应由执行的部门先进行分析，按程序提出申请，被批准后执行。在管理过程中通常是预算外部分严格实行外部控制，预算规定内的实行外部控制与内部控制相结合。对于一年的预算期来说，一年内某项目预算可以采取总额控制法，允许本月结余转入下月使用，但总额不能超过预算，控制过程以自我控制为主。预算项目间的挪用要坚决控制，应以外部控制为主，这样才能使预算活动有序高效地进行。

此外，利润预算控制还可以实施以下几项措施：

①推行费用不可突破法。预算目标按一定的层次、范围进行分解后，预算期内指令性费用预算如交际费等一般不能突破，如果有特殊情况需要突破的，必须按程序提出申请，由总经理批准后纳入预算外支出，确保费用项目支出得到有效控制。

②增加分厂、部门的自主权。对各预算责任部门在预算范围内的各项支出应由各责任负责人具体实施掌握，不需要逐层上报，这样既扩大了预算责任部门的权责范围，又提高了工作的效率。

③实施定期报告制度。预算执行过程中，各预算责任单位要及时检查、追踪预算执行情况，掌握、分析预算与实际的差异，对存在的问题提出改进措施，定期向预算管理部门报告，由预算管理部门汇总整理，形成综合的预算执行情况追踪报告，上报预算管理委员，为预算管理委员会对整个预算的执行情况实现动态控制提供资料依据。

考评机制分析

预算考评机制是对企业内部各级责任部门或责任预算中心预算执行结果进行考核和评价的机制，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束机制。它包含两个方面的意思：一是对整个利润预算管理系统的考评，即对企业经营业绩的评价，它是完善和优化整个系统的有效措施：另一方面是对预算执行者的考核及业绩评价，它是实现预算约束与激励作用的必要措施。在预算执行过程中，管理者对预算的执行结果进行考评，不但能及时反映整个企业的经营业绩，而且也是管理者优化整个系统、编制下期预算的可靠依据。

预算考核通常是以预算目标为标准的，由于利润预算管理系统的不确定性，一味强调预算标准可能导致本末倒置的弊病，不能以企业利益璋大化为根本考评目标，所以应根据企业情况构建科学的考评机制。