医院成本核算是依据医院管理和决策的需要，对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、
分配和
分析报告，提供相关成本信息的一项经济管理活动。
定义
医院成本是指医院在预防、医疗、康复等医务服务过程中所消耗的物质资料价值和必要劳动价值的货币表现。
医院成本核算以往的科室成本核算大多以奖金分配为目的，因此成本核算的作用，具有很大的局限性。医院全成本核算作为一项医院内部的经济管理活动，不同于以往医院自行开展的科室成本核算，其成本概念具有更丰富的内涵，它能准确的反映成本状况，为医院的价值补偿，医疗付费标准的制订以及医院经营决策提供重要依据，同时也可以满足政府部门宏观管理的需要，有助于逐步形成社会标准，更好地指导行业管理。全成本核算过程对各级各类科室成本都要核算和反映，但它不是终点,要归集分配到门诊和临床各相关科室,全成本应体现各类科室成本、项目成本和病种成本的全成本。
成本核算管理的定义：
所谓成本核算管理，对医院而言，就是为保证高质量高标准地完成诊疗护理工作，实现经济目标预定的经济效益而确定的成本核算过程。具体地说，是根据医院总的规划和发展目标，对医院经营成本进行预测、计划、分解、控制、核算、分析和考核，以达到用最小的成本开支来获得最佳效益的一整套科学的成本管理体系和方法。因此，它是医院管理的重要内容。
意义
把成本核算管理运用到医院管理中，不但可有利于降低医院成本，而且对于提高医院经济效益具有重要意义，它主要反映在以下几个方面：
1、有利于将技术经济责任制落实到各科室，因为成本核算管理过程中，从经济目标的制定、分解，到经济目标的组织实施、考核，都与落实技术经济责任制的责、权、利密切相关，从定目标、定责任、定权利这一角度来说也是相吻合的；
2、有利于加强医院的计划管理。为了使医院面向市场、适应市场，加强计划管理是十分重要的，围绕实现医院总目标，把成本核算管理落实到科室和个人，把医院的全面计划管理落实到实处，成本目标管理是其重要内容和措施；
3、有利于发挥广大职工的积极性、创造性。通过成本目标管理可将过去领导要求职工“做什么”和“怎么做”的被动方式，改变为把任务、目标、权限下放到各科室，并与科室利益挂钩的方式，这种鼓励科室加强自我管理的办法可激励每位职工的主人翁精神。
4、有利于提高经济效益。医院管理
以病人为中心、质量为核心、效益为根本，如果只有提高效益的要求和愿望，而缺乏实施措施，那都将是一句空话，因此，医院管理要树立“目标—效益”统一的观念，并将此贯穿于医院管理全过程中。成本核算管理是提高医院经济效益的重要保证。
核算特点
医院进行成本核算管理时必须注意充分体现以下特点：
1、全过程性
医疗护理工作数量的多少，质量的好坏，工作效率和仪器设备利用率的高低，医用材料使用消耗的节约或浪费，最终都可直接或间接地从医院成本中反映出来，所以，要从诊疗护理工作的全过程，从物资材料计划、采购、储存、保管、使用的全部环节，从临床、医技、行政工勤等各个部门入手，重视节约费用、降低成本。
2、全员性
把成本核算的观念深入民心，依靠全院每一位干部职工的关心、参与和管理，各司其职，各负其责，各自控制自己应控制的费用，这样，医院的成本管理工作才会持久、有效。
3、技术经济性
医院成本核算管理决不是单纯的经济活动，而是技术和经济相结合，将经济寓于技术活动之中，重视技术经济效益分析，这样才能获得降低成本的最佳方案。
原则
医院实行成本目标管理必须遵循以下基本原则：
1、成本最低化原则
成本最低化又称成本极小化、最低成本点。所谓成本最低化，就是根据成本核算管理的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。对医院管理来说，追求医院成本最低化必须注意：①要以保证诊疗护理质量为前提；②要以社会效益和技术效益为前提，经济效益要首先考虑社会效益；③要从实际出发，注意成本最低化的相对性，各医院之间、各科室部门之间的实际条件不一样，就不能简单要求统一，不能一味追求指标；④要立足于探索降低成本的途径和潜力；⑤要注意发动群众，把握全部影响实现成本最低化的环节，研究和寻求管理方法，包括最佳的操作规程和方法，最佳的医疗协作配合，最佳诊疗护理过程安排，最佳的医用材料采用，最佳的器械设备物资的管理维修，最少的管理费用开支，最少地发生医疗差错、事故、纠纷等。
要达到成本最低化的目的，必须实行全面成本管理，即全院、全员、全过程的管理，改变仅重视实际成本和诊疗成本的片面性，而要从医院、科室、班组各个层次，诊疗、技术、经营、后勤服务等各个环节都实现成本管理，通过计划、决策、控制、核算、分析、考核等方法，计算每个环节的物化劳动和活劳动消耗，做到人人参与，做到医院诊疗护理工作和经营活动全过程都进行成本目标管理。
3、成本责任制原则
医院要全面实现成本核算管理，必须以分级、分工、分人的成本责任制为基本保证，尤其要明确划清责任的界限范围：①院长要对全院成本管理不善，出现严重浪费现象，甚至不应有的经济效益明显下降负责，要对全院计划不周，各环节衔接不佳，影响成本指标的完成负责，要对因发生严重违背财经纪律而造成成本超支负责；②诊疗护理管理部门（医教科和护理部）要对由于安排调度不当而造成的严重影响诊疗护理的工作负责，要对由于医疗护理质量下降招致纠纷明显的增加负责，要对在落实技术经济责任制过程中发现严重浪费医院资源资金的后果负责；③物资供应部门要对医用物资供应不及时、物资质量把握不严格而造成影响诊疗护理工作正常进行造成的经济损失负责，要对不按计划采购造成库存积压，或库存保管不善造成变质、损坏、过期失效等各种损失负责；④财会部门要对医院资金管理不善，或造成大量物资积压，或造成业务费用开支控制不严而严重超支，或由于违纪违法造成资金被骗或长期拖欠影响医院正常资金流动和效益的情况负责；⑤业务科室要对盲目提出器械物资采购而造成积压或效益不佳，或因违反规章制度和操作规程造成事故使医院经济蒙受损失，或超定额消耗物资材料和资金造成医疗成本超支的情况负责。总之要明确责任，各负其责，对造成严重后果者要按章处理。
4、成本核算有效化原则
成本核算有效化的核心问题是“有效化”，要以最小的投入获取最大产出，要以最少的人力、最省的财力物力来实现全面成本核算的目标任务，因此
医院成本核算管理的原则不仅仅是追求形式，不是谋求时髦，而应立足于取得效益和效果，使花费的成本都能转化为病人取得的对疾病诊治的成效和质量。
5、成本管理科学化原则
所谓成本核算科学化，是指要运用现代管理科学理论和方法进行成本核算管理，尤其是运用系统分析理论，针对成本管理的特点，进行目的性分析、
相关性分析、整体性分析、集合性分析和环境适应性分析，进行定性－定量分析、决策分析和价值工程等管理，通过成本目标管理，使医院诊疗护理工作做到技术适宜、经济合适、成本最小、效益最高。
医院全成本核算
成本控制机制与发展现状
谁能率先实施，谁就会领先
刚刚起步
医院成本的特性
成本控制机制与发展现状
医院财务会计制度的局限
成本核算体系有待于建立
收支不配比
医院成本不完全
成本核算对象划分不合理
成本核算结果可比性不强
成本核算信息利用价值不高
. . . . . .
成本的分类及应用
成本种类很多
不同成本有不同作用
适应医院管理涉及的成本
适应医院管理涉及的成本
适应医院管理涉及的成本
成本核算方法选择与应用
建立医院多维成本管理模型
医院成本核算账务处理流程
· 根据记账凭证所附原始凭证或
原始凭证汇总表，登记各作业中心明细账，“管理费用”总账。
· 归集当期管理费，并分摊管理费。
· 各辅助作业中心，行管及公共服务中心支出明细账归集当期辅助费、共用经费，并分摊辅助费、共用经费。
· 结账：结出各作业中心明细账当期余额。
· 对账：所有医疗作业中心收入明细账余额之和与财会上医疗收入明细账余额核对应相等，支出亦然。
· 计算各医疗作业中心的总成本和有关单位成本。
· 编制作业中心收支（损益）表和成本表。
完善成本管理职能
成本预测 依据成本的有关资料及数据对未来成本水平及发展趋势作出科学的估计，减少经营管理的盲目性。
成本决策 在成本预测的基础上，对有关方案进行比较、分析、判断，从中选出最优方案。
成本计划 根据成本预测和决策资料，规划期内成本水平，制定成本管理目标，建立在成本管理责任制基础上对成本控制保证计划实现。
成本控制 对医疗经营过程中资金耗费的监督和调节，不断调节实际耗费与成本标准与责任成本的差异，促进不断降低成本，是成本管理的核心功能。
完善成本管理职能
成本核算 在医疗经营过程中发生的费用进行审核， 按一定对象和标准进行归集和分配，计算各对象的成本。反映成本管理运行过程和结果，对成本分析、考核提供依据。
成本分析 利用成本考核及其它有关资料分析成本水平及构成变化情况，系统研究成本变动趋势和原因，降低成本，掌握成本变动规律，为经营决策提供依据。
成本考核 医院将成本计划和目标进行分解，制定内部考核指标，下达责任单位，明确责任定期考核。
医院成本核算基础
1、建立
医院成本核算机构，配备并培训相应合格的高素质成本核算人员；
2、建立健全医院成本核算及相关的内控制度；
3、确定医院成本核算的对象、内容、责任制度、原则、成本归集流程、成本分摊方法，
制定相关的成本核算流程图和各种成本核算用表单；
4、制定医院相关消耗定额及内部服务（成本转移）价格；
5、建立健全医院成本费用开支标准和控制办法；
6、编制并报批医院成本计划，安排组织成本计划实施；
7、记录、计量、收集成本核算基础信息；
8、确定各项成本费用的分配、分摊标准和流程；
9、按成本核算对象归集成本费用；
10、按相关规范、制度计算医院各项成本，整理成本核算资料，形成成本核算报告；
11、开展成本分析、成本考核、成本预测和成本决策
成本管理原则
全面降低成本:医教研后勤行政
全员参与：理解沟通合作
划分最小的核算单元——诊疗组
内部挖潜降低成本
持续降低成本
科室成本核算的内容
计划与方案
宣传与动员
资产清查与核实
内部服务价格
会计科目的细化
收入项目的分解与归集
人员考勤制度的完善
科室成本核算的管理要求
成本质量：物资和服务应达到规定的质量和时间要求．如假退料制度
质量保证：避免降低质量换取成本降低，转嫁患者
正确划分科研和教学与医疗服务成本的界限．
正确划分固定成本与变动成本，
直接成本与间接成本的界限．
成本核算项目总体目标
依据《会计法》、《医院财务、会计制度》，重新规范成本核算的业务流程。
将成本核算信息系统与医院财务门诊HIS系统实现整合
强化成本管理功能，实现对科室成本动态监控，为医院提供有效的决策支持。
为开展项目成本、病种成本核算打基础，为医院持续发展提供信息资料。
全成本核算实施过程
共分为五个阶段
全面调研
业务流程确认
数据准备
系统上线
数据处理
全成本核算项目实施
全面调研：
科室资料
HIS数据
财务数据
内部服务
核算期间
折旧方法
全成本核算项目实施
业务流程确认：
收入业务确认
成本开支范围确认
成本分摊参数确认
成本核算科室级别设定确认
最小核算单位科室字典确认
全成本核算项目实施
数据准备：
资产原值
科室面积
内部服务项目计价方法
水电气大用户
医疗收费项目
……
全成本核算项目实施
系统上线
凭证数据测试
科目字典数据测试
报表数据测试
收入、成本数据与财务数据完全一致性
系统维护、升级、网络布线
操作规则和纪律
全成本核算项目实施
数据处理：
科室数据进入系统
人员数据
固定资产数据
面积数据
后勤服务数据
耗材数据……
所有字典维护数据录入
成功实施全成本核算系统的主要环节
领导重视
战略定位
人员培训
以成本核算为基础，实施绩效考核办法
成功实施全成本核算系统的主要环节
院长重视：
为保证全成本核算工作的有效开展，医院成立由院长挂帅的项目领导小组，由总会计师负责协调工作，小组下设核算办公室作为日常管理机构，承担项目调研、方案准备和实施。
成功实施全成本核算系统的主要环节
战略定位：
一个战略目标：国际化品牌医院
两条工作主线：学术学科建设
经济经营管理
三个主题市场：社会保险市场
商业保险市场
专病专科市场
战略管理
成功实施全成本核算系统的主要环节
人员培训：
培训字典维护模块
培训收入数据模块
培训成本数据模块
培训成本分摊模块
培训成本分析模块
熟练使用系统各个模块，并能对产出的报表进行分析
成功实施全成本核算系统的主要环节
完善制度：
案例：朝阳医院成本核算管理制度（试行）（十章八十三条）
第一章 总则
第二章 全员成本管理责任制
第三章 成本核算的任务和要求
第四章 成本开支范围
第五章 成本预测及降低成本计划
第六章 成本核算
第七章 成本考核与分析
第八章 成本报告与台帐
第九章 成本监督与奖惩
第十章 附则
成功实施全成本核算系统的主要环节
绩效考核
建立绩效考核指标体系
效益指标:收入总控指标、成本收益率指标、结余指标；
服务效率指标:平均住院日指标、床位周转率指标、手术量、门急诊量指标；
治疗效果指标如治愈率、好转率，无菌手术感染率等。
根据各科室在报告期内完成结余情况，结合各项指标权数以及有关的分配原则发放奖金。
算为管用，管算结合原则
成本核算为医院管理服务，医院管理应与成本核算相结合。
分级核算原则
医院成本核算一般应按院级、部门、科室、班组、项目分别进行。
权责发生制原则
只要医院已从成本费用中受益，不管其是否支付，均应计入业务发生当期的成本费用；相反，已支付的成本费用，医院尚未受益的，即便已支付，也不能计入支付当期的成本费用。
一贯性原则
医院在成本核算中，前后各期使用的方法、技术、标准、口径、原则应尽可能相同。
信息反馈原则（记录、控制）
医院应根据成本核算提供的信息进行成本控制，同时，应修订相关的成本核算方法。
分项（分别业务项目）核算原则
真实性原则
医院成本核算所依据的信息、成本核算的结果信息应真实可靠。
医院成本核算的原则
及时性原则
医院成本核算应当及时，以便及时进行成本决策，改善成本管理。
历史成本原则
医院成本核算中所应用的成本费用信息应以实际发生的成本费用为准。
医院成本提供的成本信息在前后期之间、在同一医院相同业务项目之间、在不同医院的相同项目之间、在部门（科室、班组）之间应具有可比性。
配比性原则
医院在核算各期间、各部门（科室、班组）、各项目成本时，其成本应以实际发生的完全成本为准，并与对应的各期收入、各部门（科室、班组）收入、各项目收入相符，即收入什么时期确认，对应的成本就什么时期列入成本费用；收入列入哪个部门（科室、班组），对应的成本就列入哪个部门（科室、班组）成本费用；收入列入哪个项目，对应的成本就列入哪个项目成本费用。
建立和完善成本核算的框架及模式
建立和完善成本核算的框架及模式
制定内部服务价格
医院内部各单位之间相互提供服务时，需要制定一个内部转移价格，内部转移价格对于提供服务的科室来说表示收入，对于被服务的科室来说，则表示成本。制定内部价格的目的，是为了防止成本转移带来的科室之间的责任转嫁，使我们可以公平合理地考核和评价每个科室的成本控制和成本管理情况，从而使成本核算的数据更准确、成本管理的职责更明确。
建立和完善成本核算的框架及模式
内部价格制定的方法
① 市场价格
即根据同类产品或服务的市场价格确定内部价格。市场价有两种形式：一是该产品或服务的市场零售价，二是该产品或服务从市场购入时的实际进价。
② 以市场为基础的协商价格
即有关科室就服务的数量、质量、时间和价格等进行协商后取得一致意见而确定的价格。
③ 全部成本转移价格。
即以全部成本或成本加一定利润作为内部转移价格。
成本分类分析表
丰富完善的业务流程及科学严谨的流程控制，保证账实相符，解决跑冒滴漏问题。
通过条形码管理，实现高值耗材的条形码全过程跟踪管理。
实现高值耗材的收支分析。
实现二级库管理及灵活的HIS医嘱接口功能，根据医嘱自动消减科室材料库存，实现医嘱材料的“实耗实销”管理。
全新的代销品管理，实现医院代销材料科学完善的库存管理及结算管理。
全面的
供应商管理，实现完善的资质管理及应付款管理。
强大的预警体系，提高物资的库存、质量及供应商资质的事前管理能力，避免事后损失。
全面的决策支持分析系统，为管理提供科学依据，提高医院物流管理水平。
实现物流与成本核算、会计核算、预算、绩效等系统的一体化应用管理，实现各系统数据的共享、联查，保证账账相符，充分发挥医院管理信息资源的整合效益。
建立北京朝阳医院成本核算信息管理体系
按成本构成分类
按成本构成分类
实施成本核算的效果
规范成本核算的基础工作
促进信息系统建设
医院服务质量和效益提高
提高劳动效率
医院运行成本得到有效控制
实施成本核算的效果
实施成本核算的效果
医院服务质量和效益提高
动态实时了解医院各环节的效率和效益
09年较上年同期比较
出院人次增加19%
出院者平均医药费用增长5%
每床日平均收费水平增长2%
医院总收入增加21%
实施成本核算的效果
提高劳动效率
医院实行了内部有偿服务，医院各科室之间提供服务和物品按医院内部服务价格结算，使用资源的科室支付成本，提供资源的科室得到收入，提高了全院各科的劳动效率，有效控制了医院的无效成本。
实施成本核算的效果
医院运行成本得到有效控制
达成有效的成本控制，经营能力提高
在2004-2009年开展成本核算期间，朝阳医院的业务收入、收益、总资产、固定资产、净资产均呈现持续增长。
需要指出的是，这种业务收入和收益的增加，是在药品差价率逐年下降（从2003年21.79%逐步下降到了2009年的14.08%）、医院药品利润大幅减少、职工工资逐年上升、资源成本（如：能源、材料、基建）逐年加大、医疗技术不断提高等因素下造成医疗成本不断上涨的情况下实现的。然而医疗成本的平均增长幅度（16.89%）与业务收入平均增长的幅度（16.46%）仅增长0.43%，实属不易。换句话说，如果没有实施成本核算，在当今社会资源环境和政策环境下，医疗成本的急剧上升一定会导致医院的严重亏损。
达成有效的成本控制，经营能力提高
由于狠抓了成本核算工作，门诊、住院患者的人均医疗费用、诊次成本和床日成本也得到了有效控制，体现了朝阳医院“增加人次，减少人均”的发展理念，反映了朝阳医院在解决“看病难，看病贵”问题上做出了非常的努力。
实施成本核算的体会
能够优化医院的资源配置
使医院业务管理流程趋于规范
推进了目标成本的建立
以成本核算为基础，建立医院全面预算体系
建立经营绩效指标体系
实施成本核算的体会
能够优化医院的资源配置
显示各核算单位的成本来源与构成情况
提高资源利用率、减少浪费
有效抑制 “三争”现象
争设备、争人员、争空间
实施成本核算的体会
使医院业务管理流程趋于规范
管理者可以掌握医院总况
了解所有科室的成本状况
实现了成本核算数据与财务会计数据信息的一致性
实施成本核算的体会
建立经营绩效指标体系
人均成本
工资成本率
医疗设备收益率
固定成本率
可控成本率
指标200余，可以选择使用
医疗项目成本核算
医疗
项目成本核算，可以使医院对于各医疗项目的实际成本及其收益情况，医疗项目的成本构成情况有清晰的了解，进而实现医院和科室的
精细化管理。
项目成本核算的完成，为符合DRGs分类的病种成本核算的实施、进而实现医院标准
临床路径管理奠定了坚实的基础。
通过对医疗项目成本与医疗定价的比较分析，将可以向政府相关部门提供科学合理医疗定价的依据。
一、理论基础
（一）以科室全成本核算的结果为基础
医技科室的成本与项目成本之间的关系式是：
∑某医技科室各医疗项目成本=该科室成本+合作成本（人工/材料/设备折旧等）
项目成本核算的理论与方法
（二）基于“成本比例系数法” 核算理论
项目成本核算的整体原则为“能直接计入的医疗项目的成本直接计入，不能直接计入医疗项目的成本按比例系数分摊计入”。
某项目的单位成本= （直接计入该项目成本+ 分摊成本* 该项目的比例系数）/工作量
项目成本核算的理论与方法
医疗项目成本总体情况分析
朝阳医院经营现况分析（2007年度为例）
一、补偿渠道及占比
朝阳医院经营现况分析（2007年度为例）
朝阳医院经营现况分析（2007年度为例）
三、朝阳医院的年度经营状况
四、朝阳医院医疗服务项目成本与收益分析
1、以项目类型为分析视角
2、以保本点为分析视角
3、分类说明项目成本与价格的关系
护理费（分类亏损率96.59%）
手术类（分类亏损率74.35%）
检验类（分类亏损率46.10%）
仪器设备类（分类亏损率45.39%）
五、数据表明
过去以人头为基准的补偿方法,只能解决全部离退休71%
与医务人员的技术劳作相关的价值全部被严重低估
朝阳医院人力成本比例只占总成本的18.92%,发达国家和地区占到50%左右,若将人力成本调整到此水准推算朝阳医院2007年度将亏损67000万元,因此在财政补偿基础上的小额赢利是以牺牲了广大医务人员的根本权益换来的.
药品、材料和大型检查的收入仍然是医院赖以生存的基础，一谓以降低药价药品加成和大型设备检查收费作为解决看病贵的手段，事必将医院运行推向一个更加混乱的状况。
价格与价值规律的违背:导致医护劳动价值的低估、劳动动能下降；检查和用药过度医疗、药品材料流通环节混乱等表象的泛滥；（金融业平均利润率18.7%；通讯信息服务行业平均利润率24.7%；交通运输行业平均利润率17.1%；北京及上海市属共43家三级甲等医院不含财政补助平均亏损率5.84%）
供给与需求规律的破坏:导致供方资源稀缺、资源效率低下、供给服务量不足、服务质量不能保障等问题
鼓励性补偿
项目成本核算的管理作用思考
实施成本核算的创新点
为医院进行成本核算积累一点经验
会计核算与成本核算结果的一致和对接
200多个指标可以动态反映医院的经营效果
为政府决策、成本控制机制提供信息支持
构建出科学合理的医院成本和经济管理评价体系
信息化建设促进管理效率的提高
结 论：
变追求收入规模增长为医院整体资源利用
形成医院成本管理与控制机制
减少卫生资源浪费
将企业经营理念引入医院管理，提供科学化分析评价方法
DRGs-PPS （疾病诊断相关组：即医院在提供每一种DRGs病人医疗服务前，已知道付款的数额, 也就是说，DRGs的费用, 与病人接受多少服务脱钩，均按统一费用支付... ）控制费用的基本原理
DRG-PPS以“每次住院”为定价单元，原则上同一DRG组内的病种价格相同。
总费用=各DRGs组例数×各DRGs的权重×费率
DRGs(Diagnosis Related Groups)中文翻译为（疾病）诊断相关分类，其定义一般包括以下三部分内容：
第一、它是一种病人分类的方案。作为一种病例组合方法，DRGs的核心思想是将具有某一方面相同特征的病例归为一组，以方便管理。
第二、DRGs分类的基础是病人的诊断。在此基础上考虑患者的年龄、手术与否、并发症及合并症等情况的影响。
第三、它把医院对病人的治疗和所发生的费用联系起来，从而为付费标准的制定尤其是预付费的实施提供了基础。
DRGs最初产生于美国。20世纪70年代，为了科学地进行医疗评价，耶鲁大学卫生研究中心通过对169所医院70万份病历的分析研究，提出了一种新型的住院病人病例组合方案，并首次定名为DRGs。后来，联邦政府卫生财政管理局（HCFA）基于付费的需要，对该项研究进行资助，并研制完成了第二代DRGs，该版本构成了现有版本的基础。
相同点: 两者的付费标准都预先制定，并且都以疾病诊断以及ICD编码为基础.
不同点: DRGs组仅有几百个，可以覆盖所有病种；而病种数有近万个，单病种付费只能选择少数病种；另外，DRGs比单病种付费的组合方案更为科学、合理。
DRGs的特点与优势
DRGs综合考虑了疾病严重度和复杂性，同时考虑医疗需要和医疗资源的使用强度，因此被认为是一种“
以病人为中心”的病例组合系统；
DRGs-PPS在医疗保险部门和医院之间实现了风险的分担。
实现了真正意义上的“总量控制”，并激励医院主动自觉地进行“结构调整”，自我规范和管理；
有效控制费用的过快增长，明显缩短住院时间；
增加门诊、社区医疗服务和康复服务的利用。