司徒达贤现为政治大学企业管理研究所讲座教授，是台湾专研企业策略的第一位博士学者。

司徒达贤教授毕业于政治大学企业管理系，後便赴美国伊利诺斯大学攻读企业管理硕士，再到美国西北大学攻读企业管理博士，是华人中第一位在美国专攻管理的学者。其在美国西北大学之博士论文－《大型水平合并之策略》，是华人学者中，以美国大型企业之策略议题为对象之第一个实证研究。

作为台湾著名的管理学者，司徒达贤教授至今已出版专书及文集13本，并多次荣获台湾中小企业金书奖。1995年，司徒达贤教授出版至今仍相当著名的管理类图书－《策略管理》，以及以其为基础所延伸之《策略管理新论》(2001、2005)，内容以简明实用的方式，介绍策略管理的思考架构与分析方法。当中除了策略形态分析法外，更介绍策略矩阵分析法、产业矩阵分析法，以及四十余项策略要素，协助高阶策略制定者深入地构思与形成成功策略。为了便于读者了解与运用，此书将所有策略管理观念辅以台湾本土案例。

另外，在1999年出版的《非营利组织的经营管理》，则是国内第一本针对非营利组织管理经营所写的著作，为非盈利组织（如大学、寺庙、基金会等法人团体）的存在使命、执行策略、服务导向、人员训练、资源募款、绩效管理、营销作法和决策核心等各方面加以分析。在随后的几年中，司徒达贤教授陆续出版十余本图书，为管理学界的教育做出了巨大贡献，带动管理实务新观念，更协助无数的台湾企业家走向成功经营之道。

2005年出版的另一本重要著作《管理学的新世界》，则以「整合」为主轴，详细阐述管理之精义，并以管理矩阵来协助读者解析从宏观至微观的各种组织现象与管理议题。这三本书在观念上与架构上皆为原创，且具高度实用性，是华人学者中较少见者。

在教学方面，司徒达贤教授以个案教学着称，于2001年获选为政治大学商学教学特优教师，2003年又获选为全校教学特优教师。在过去三十余年间，司徒达贤一共指导近八十篇博士论文，一百余篇硕士生论文，并发表数十篇学术论文，和参与数十种外界委托之专题研究。

司徒达贤教授出生于一个音乐世家，他的祖父司徒梦岩，是中国近代著名造船专家、小提琴制造家和演奏家。出生于音乐世家的司徒达贤，其事业轨迹并没有像家族其他成员一样，投身于音乐事业。在幼年时虽然也跟着三叔学习小提琴，但学习几年后就宣告放弃，当时其家人对此深感遗憾。

由于司徒达贤教授的祖父是造船专家，偶尔会和其父亲聊到祖父留学生涯中的趣事。这些记忆让司徒达贤教授从小学时代，就视「到MIT学造船工程」为一项人生中最值得追求的目标。但由于视力衰退的缘故，无缘在精细的造船工程中深造。

在就读大学期间的司徒达贤教授，曾怀抱著创业的憧憬，立志成为一名创业家。但由于对管理研究有着独特的热情，因此在取得美国伊利诺斯大学的企业管理硕士学位后，便持续深化企业管理研究，以优异的成绩取得美国西北大学企业管理博士。如今的司徒达贤教授，在管理领域已赫赫有名。

而司徒达贤教授的母亲汪德秀，是在教育部门工作。在母亲的耳濡目染之下，司徒达贤教授得知政治大学的企业管理学系非常好。因此在高中时，司徒达贤教授就以政治大学企业管理学系为第一志愿，即便凭他当年的联考分数，其实可以选填台湾所有大学的任何一个科系，他仍坚持进入政治大学企业管理学系。

在政大企管系的学习阶段，是司徒达贤教授人生中重要的阶段之一。政大优质的教育水平，为他的企业管理之路奠定了坚实的基础。大四毕业后，司徒达贤教授便以公费生的身份考到美国伊利诺斯大学MBA。即便如此，司徒达贤并没有就此放松对自己的要求。在美国求学的时候，一下课就到学校的reference library（参考图书室）去，把教授指定的参考文章借来读，拿着尺子，一行一行对应着英文看。司徒达贤教授总说：「有压力才能专心。」当时出国时教育部只给四年的公费奖学金，他不能拖太久，一定要尽快专心取得博士学位。最后，司徒达贤教授只花了三年的时间就取得博士学位，还在第五年时拿到了额外的奖学金。

在司徒达贤教授取得美国西北大学的博士学位后，他回到母校政治大学教书。司徒达贤教授认为，管理教育的目的在于培养未来领导人才，政大企研所有一半的学生都是在职进修，因此课程必须具备「即学即用」的实用性。司徒达贤教授指出，企管所的学生如果只是把书上的那套直接搬到职场上用，根本就是没搞懂。所以在课堂中，他十分严格地要求学生要有独立思辨能力，以及良好的专业素质。在他严格的教学下，台湾涌现一批批的优秀企业管理人才，并为台湾企业管理界贡献微薄之力。

策略型态分析法

司徒达贤教授在1976年注意到SWOT分析实用性并不高，分析后的力度较薄弱，从内、外的环境和条件来分析拟定策略的话，在实务上有其难度。因此，司徒达贤教授期望能发展出一套更缜密的架构来思考和分析企业政策或策略决策，并於1977年提出「策略形态分析法」，以策略型态作为起始，明确描述企业将来的样子。让企业在所有可靠正确的条件之下，依照面临的环境和拥有的能力来评估可行性作为企业未来执行的方向。该分析法就是一个简单的思想程序并能和企业使命密切地配合。

1985年，波特（MichaelPorter）认为策略在决策时还要考虑实质利弊和方案的选择。同年，从波特开始，就有很多声浪从不同角度分析策略的意义。例如规模经济、交易成本、企业网路等问题，这些实质问题让企业策略教学研究得到新的领悟：理论和角度很多，却众说纷云，企业界不可能对理论那么熟悉。因此，司徒达贤教授思考如何发展一个集成的架构，把企业家在实务上可能的想法、先进国家的学理，集结为一个模版。

大体而言，策略分为两个层面：一是总体策略（corporate strategy）；二是事业策略（business strategy）。这两个层面分析的角度和条件不一样，必须先厘清所谈的是总体策略问题，还是事业策略问题。

假设有一个分为多个不同部门的公司，各部门在不同的产业和生存空间有各自的运作项目，总体策略所关心的重点是以当今划分的部门数量和职责在将来是否变动？与其增减的具体内容？资源的分配、彼此的支援与综合成效如何？在组织制度上创造哪些机制来实践？部门与组织如何区分？不同的切割结果一来使资源分配比例不同，二来使各职掌的主管负责的领域不同，绩效指标也相对有所差异，另外策略矩阵分析法主要是在事业策略的层面。

领导人除了要了解当今现况还要知道未来的远景并描述出未来的策略，这就是一个架构，把事业策略相关的部分做一个整合归纳，在任何企业里皆有描述其形貌的结构面，这就是事业策略的策略形态。在原有的策略形态下，有一协同策略、功能政策和组织方式，并在将来变化的策略形态下又有另一套功能政策和组织方式，两者的差别在于其产品增减与广度的变化、目标市场的汰换考量、垂直集成的负责项目更长或更短、规模经济变得更大、地理涵盖范围的拓展以及独家优势的竞争力。

总结企业的事业策略形态可大致分为以下六大构面：

1. 产品线的广度与特色：在该产业中，自家产品种类与别人比起来是多是少？提供的服务特色是什么？

2. 目标市场的区隔与选择：根据什么原则标准做划分？地区抑或是消费者所得？

3. 垂直集成程度之取决：产业价值链中的价值活动，公司负责哪几段？研发？仓储？原料？还是销售？

4. 相对规模与规模经济：与同行比，你相对而言，比较大还是小？在哪方面你发挥了规模经济？

5. 地理涵盖范围：是地方性还是全球性的公司？你的价值活动是聚在一起，还是分开？

6. 竞争优势：与各类竞争者比，你有何独家优势？

策略矩阵分析法

在策略分析法之后，司徒达贤教授於 2009 年提出策略矩阵分析法，运用以策略型态的基础发展一个更深入分析、吸纳更多观念的架构，结合产业价值链的概念发展而成，分析其经营流程，包括行销流程、供应流程、研发流程，产业从上游、原料、一直到顾客满意与中间所有的价值活动交叉而成后称之。

举凡砂轮业，其流程是瓷土生产、进口、存货，经过配方、成型加压，这个流程能排成一排价值链，价值链跟策略形态的六大构面交叉在一起，就成为策略矩阵。策略矩阵分析的深度和有力的程度，比策略形态分析要卓越许多。

以「中国砂轮公司之策略矩阵」为例，中国砂轮公司把「磨料进口」一直到「产品」排成一排，总共十五项都是加工程序，配上策略的六大构面，格子加起来总共九十个，称之为策略点。在策略点上，每个点都有策略上的意义。这样分析，在管理者的心里就有一个策略矩阵，表面上讲的是策略形态，实际上却使得策略形态分析比较深入。

管理矩阵

管理矩阵是将管理与业务功能交叉使之成为方形具有对应的相对关系。

表1所示的六大管理要素皆有其重要性，六大要素又分为左右两组，分别以「决策与行动」与「创价流程」为重点核心位居中央，是管理者集成与创新的基本手段，以及将组织资源与知识技能转化为有价值之产出以确保组织存续的过程，而其馀四项是影响决策方向、挹注于创价过程中的重要投入。在此一逻辑思考下，可将此六大元素排列如表1，最左边是最抽象的目标与价值观，最右边则是较为具体的资源：

由于「决策的主体」可能是六大层级中的任何一个机构或个人，每一个决策主体都有其六大要素，因此可依管理与业务功能两构面建构出管理矩阵。在组织内部，决策的主体包括组织中之各级成员及部门之各级单位；在组织外部，决策的主体则包括机构（如竞争者、供应商、政府机构）和个人（如消费者、社会大众）此一管理矩阵，可以涵盖许多观念，也可以透过它的运作，解释许多管理上的现象。

个案教学法

哈佛商学院到亚洲推展个案教学，台湾商管学界跟著兴起「哈风」、「哈学」般的一股潮流。一时之间，哈佛参与式个案教学法似成台湾商管高等教育改革的重要途径，引用他人故事个案为前导，以各种模拟方式提供各层面的历练所带来的学习经验，司徒达贤教授是国内最早将个案教学法运用到课堂上实境演练的学者教授，他发明「司徒卡」闻名各大学商管学院。即使是商场上身经百战的EMBA学生，上司徒达贤教授的课，看到他拿出「司徒卡」就会开始紧张。

司徒达贤教授认为，以参与者为中心的个案教学须环境配合。三、四十年前，管理理论刚在台湾萌芽，企业才开始了解4P（行销组合）等基本知识及运用模式，市面上找不到中文的管理学教科书，整个情况可用「民智未开」来形容，根本无法发展EMBA教育，也不可能应用以参与者为中心的个案教学法。

如今管理理论渐趋成熟、企业国际化程度提升，管理者大都有国际观，EMBA也已发展超过十年；管理理论不但广泛地与实务结合，以提高管理者的问题解决能力及决策力，甚至已面临新时代社会需求的冲击及企业高阶经理人的挑战，传统管理教育亟需创新，满足企业经理人的学习目的。

司徒达贤教授表示，他对哈佛来亚洲推动个案抱持乐观其成的态度，另一方面对哈佛商学院而言，不但可以抛售个案，也能蒐集亚洲企业个案，还能透过 PCMPCL训练个案教授师资培养「哈佛校友」，无论对营运、品牌、影响力都甚具三方效益；相对的，我们也在运用哈佛的影响力为管理教育注入改革活力、借着哈佛光环增加自己的国际能见度，「这是一种双赢过程！」

个案教学可以经由不同的教学方式与个案形式，达到从有形到无形不同的目的与预期效果。首要层次的目的，是希望借着个案让学生更深入了解各种实务上的作法，经由个案的研读与讨论，学生不必亲临参访，即能学习到国内外具有竞争地位的企业在策略、创新、行销、组织、内控等方面各种具体的经营方法与管理方式。[4]

第二层次的目的是做为特定理论的「实例说明」。有些学理不易随手举例，因此配合学理来蒐集资料，上课时再依据学理引导学生讨论，不仅可以加深学生对学理的印象，也借此印证了学理在实用上的价值，这种个案应注意的是由于在写作时就依据理论选择资料，造成此一理论架构之外的相关资料未必在报导之中，其结果可能使学生的思考层次与角度受限於此一特定的理论，久之甚至养成「面对问题就想找理论来套用」的习惯。因此该习惯在管理教育上究竟是否合宜，还有许多可以讨论的空间。

第三层次的目的是希望借着个案教学训练学生或学员的思辨技巧的能力，包括分析、集成以及从实际问题中建构知识、聆听以及口头表达的能力。课堂上，学生必须从有限的资料与情境中构思本身的方案与推理过程，而且要能够完整陈述自己的想法，并在教师引导下与其他同学的想法互相辩证，如此在不断思考辩证的过程中培养出上述所谓的分析、整合、聆听、思考以及自行建构知识的能力，在不同情境的个案当中模拟从高层的决策到低层的执行来训练思路与逻辑。

但是其教学法面临的限制在于学生或学员必须在思辨与实务上累积到一定的水准才可能在问答的脑力激荡中以及教师的诱导下去进行思考，同时教师不仅要对相关学理十分熟悉和高度内化，否则不足以从容应付并集成学生各种具有创意，各执一方但都有些道理的论述。