吴晓滨，博士，2014年1月被辉瑞总部任命为辉瑞中国区总裁。他负责辉瑞全球成熟药物业务及全球创新药物业务在华的日常运营，包括一些著名的药物品牌如立普妥、络活喜、万艾可和乐瑞卡等，以及许多领先的抗感染产品如舒普深等。他还负责协调辉瑞在中国跨部门的策略制定，包括协调制药、疫苗和健康药物业务，以及生产和研发部门等。在他的领导下，辉瑞中国经历了显著的增长并成为最大的在华外资制药公司。

吴晓滨博士在制药行业有着20多年的丰富经验。加入辉瑞前，他自2004年8月起担任惠氏制药中国及香港地区总裁兼董事总经理，负责惠氏在华的药品和营养品业务。在其任职期间，惠氏中国的业务取得了快速的增长，成为惠氏全球最重要的战略市场之一。

此前吴晓滨博士还在曾在拜耳公司工作了13年，先后担任过拜耳医药保健有限公司（中国）的市场经理、生物产品部经理、副总经理和总经理等一系列职务。他还在拜尔德国总部担任过销售代表、产品经理和中国市场协调员等职务。在他的领导下，拜耳发展成为中国市场领先的外资医药公司之一。

他还担任中国外商投资企业协会药品研制和开发行业委员会(RDPAC)副主席、全国工商联医药业商会副会长、中国医药企业管理协会常务副会长等社会职务。

吴晓滨博士获得过德国康斯坦茨（Konstanz）大学的生物化学和药理学博士学位以及分子生物学硕士学位。

现任百济神州全球总裁，首席运营官兼中国区总经理。

两个月速合

对中国区总经理吴晓滨的任命是在辉瑞和惠氏宣布正式合并的同时公布的。

全球第一大制药公司辉瑞与全球第十大制药公司惠氏的联姻沸沸扬扬地热闹了一年多的时间，这起制药界10年来金额最大的超级并购案才尘埃落定。外界对谁将出任中国区总经理一度猜测颇多。

这是一个“意料之外、情理之中”的任命。

以辉瑞在多次并购案中的强势，最初很多人对这个消息大呼不解。辉瑞中国在制药界无论从销售额还是知名度上，都要比惠氏大得多。不过看看吴漂亮的职业经历和业绩，这些人也承认选择吴晓滨确在情理之中：医药生物学的专业背景，干过市场和销售；在拜耳任职期间，让拜耳中国稳居中国外资药企前三，甚至在吴离职而总经理空缺的一段时间内依然增长势头强劲；5年的励精图治让惠氏中国脱胎换骨，不但在营养品领域保持领先，也快速崛起于疫苗等生物制药领域，年平均增长率超过40%！前任辉瑞总经理艾德为辉瑞服务30年光荣退休，而中国恰逢新医改元年，两大巨人公司合并之后的整合，不仅是业务上的，也是文化上的，更是心理上的。重任落在吴晓滨肩上。

一年加速度

当然，相对于结构上的纲性调整，人们更大的期望值在于，不单让新公司正常运转，还要在业务上有所发展。更重要的是，最大限度地在并购的基础上实现各种资源科学、合理地配置，保证最佳的经营效率和经营业绩，让其在最短时间内进入加速期。

吴晓滨化繁为简，让“该干什么的人还干什么”， “让适合的人出应该出现的位置”。避免团队波动，减少磨合成本。

“公司的管理层相当稳定，通过一年的磨合，没有出现大的人事变动，原辉瑞和惠氏的主要管理层还都在主要的领导岗位上。6个事业部5个的总经理是原来辉瑞的主管，而疫苗事业部由原惠氏主管出任，在营养品和OTC部门基本都保持原来惠氏的人事结构。新公司还对产生的空缺岗位进行了内部招聘，一大批有潜力的人才迅速得到提拔。”辉瑞企业沟通部总监席庆介绍说。

吴晓滨要求管理层也要下基层，和所有的医学信息业务专员一起跑医院，拜访医生，拜访客户，而且是跨区域的，跨专业的，一个事业部的经理，要去和其他事业部基层员工一起，要把了解到的情况写成报告汇总，要对发现的问题提出解决方案。并将之固定下来成为制度。

进入2010年，辉瑞中国动作频频，前所未有地加大了新产品在国内上市的力度，在一个月内强势推出了包括在全球处方药市场畅销药物中排名第5位恩利在内的3个重量级产品。辉瑞企业沟通部总监席庆表示，到2018年，辉瑞还有近20个产品计划进入到中国市场。“这或许是所有在华外资药企新产品在中国上市增长最快的。”

“在整合的前提下，仍然实现了近30%的增长率，总部对我们的整合速度感到很吃惊；我们自己觉得很满意。”吴晓滨对新辉瑞中国在华的发展前景充满信心。

如今，吴晓滨已经不再是在产品层面或业务层面简单构思，而是放眼于中国医疗改革的大背景去着眼描绘新的战略。“中国医疗改革的方向就是我们的战略方向。我想的是利用辉瑞制药在行业内的领军地位，做一些能够为整个中国人民健康、卫生体制进步有所裨益的项目。”比如如何利用辉瑞在心血管研发方面的优势，让中国的心血管疾病发病率降低的拐点提前。

从不喜欢开始

吴晓滨给自己重新选择人生方向的时间是30岁那年。

当时，他已经收到了哈佛大学博士后的邀请。不过吴晓滨却做了一个让所有人都觉得不可思议的决定，不做科学家，放弃30岁以前付出的努力、积累的经验，一切从零开始。

吴晓滨1982年获得公派留学德国的机会，并以最好的分数在德国Konstanz大学获得生物化学本科和药理学博士学位。当时展现他面前的是一条稳妥的“科学家”之路。只需到美国去完成博士后工作，就能按部就班地回德国当教授，然后“过一种中产阶级生活，一眼就能看到退休”。

让吴晓滨在实验室里做出到拜耳公司当一名普通医药代表的职业决策是艰难的。当时吴晓滨凭着中国人特有的吃苦耐劳和坚强毅力，获得了博士学位的最高分，这已经被认为是很了不起的成绩。但他所在实验室刚来的一个女博士入校仅一年，就在《自然》杂志发表了两篇文章。这件事给吴晓滨带来的冲击很大，他感到科学研究不是自己的兴趣所在，也不是自己的强项，他需要寻找更适合自己的发展领域。

战略远见

吴晓滨在拜耳中国期间，公司业务从几百万美元增长到两亿美元。很重要的一点是拜耳较早对中国市场进行大规模地投入，期间吴晓滨所作出的努力功不可没。

上世纪90年代，当时的中国医药市场还处在预热阶段，很多跨国公司虽然看到了中国市场的机会，但大多持谨慎策略，只设立办事处，在华投资策略也是走一步看一步。让总部及早看清中国市场的重要性并加大在中国的投资力度是吴晓滨当时的重要任务。

“有些事情只有本地的人才会才会清晰地意识到，但是他们往往又缺乏和总部有效沟通的方法。”

既是本土化人才，又在拜耳总部工作多年的国际背景成为了吴晓滨独特的优势。和其他医药公司相比，拜耳很早就转变了思路，大力加快新药在中国上市的速度，并且在华投资建厂，实现大部分药品的本地生产，为拜耳日后在中国医药市场的不俗表现打下了基石。

吴晓滨一向认为只要是正确的事情就要坚持。当SFDA最终批准这个新药在华上市时，他已经离开了工作13年的拜耳就职于惠氏。那一天他接到了十几个来自拜耳各个部门老同事的电话，有的人甚至激动地哭了。

晚上睡得着

作为职业经理人，吴晓滨对自己的要求是“晚上睡得着觉”。“人最宝贵的是内心的自由，而这种自由来源于不做任何亏心事。”所以，吴晓滨要求自己严格遵守道德情操，做一个诚实的人。

在用人问题上，吴晓滨坦言，第一看重的是这个人的道德水准和价值观。第二看能力，把合适的人放在合适的位置上。对公司整体、对他个人都是有好处的。

在公司内部，从全球总裁到下面的普通员工，吴晓滨一视同仁，平等地尊重每个人。但是对于品行不端或对职务不能胜任者，他换人时很干脆，拉得下脸，狠得下心。

2009年，已成为全球最大药品制造商的辉瑞制药与竞争对手惠氏宣布，两家公司已确定达成并购协议，辉瑞将按惠氏当前50.19美元的股价对后者以现金加换股方式进行收购，总价值大约680亿美元。收购完成后，辉瑞公司全球最大药品制造商的地位将进一步得以巩固。

2009年1月26日辉瑞以股份加现金方式收购同业惠氏(Wyeth)， 辉瑞将支付每股33美元现金以及0.985股辉瑞股票相当于每股50.19美元 涉资约680亿美元（约5304亿港元） 辉瑞获得由美国银行、美林、JP摩根、高盛、花旗及巴克莱组成的银团贷款225亿美元以完成这项收购案 但要付7至9厘利息。