员工沉默是指当员工有能力改进当前组织状况时却保留了对组织环境在行为、认知或情感上的评价，没有把这种真实感受报告给自己认为能作出改变或矫正的人，是一种员工对组织中潜在问题保留个人观点的组织文化现象。

将影响员工沉默的性格方面和自我效能方面的因素抛开，基于员工动机的不同，可将中国背景下的员工沉默分作三类：漠视性沉默、人际恐惧沉默和默许性沉默。

1.漠视性沉默。

漠视性沉默是指员工由于对组织管理水平、待遇，特别是价值取向存在异议而消极保留观点，这意味着对组织漠不关心。由于对组织的感情不深和认同不够而消极放弃提出自己的观点，《三国演义》中“人在曹营心在汉”故事中人物决定他选择的心理状况就属于这类沉默。当员工对组织的感情依恋和目标不高时，员工很难站在组织的立场上去考虑问题，而选择对个人利益的精打细算，并常常将个人利益凌驾于组织利益之上，影响员工“参政议政”的积极性。因此，当员工考虑到自己的建议不能给自身带来好处甚至有时可能会削弱自身利益时，会主动选择保留观点。

2.人际恐惧性沉默。

人际恐惧性沉默是指员工为了避免发表意见而产生人际隔阂，这种隔阂既可能发生在同事之间，而更多是在上级和下级之间。它是员工为了自身的“安全”而采取的更为主动的、有意识的自我保护，尽量不得罪人，事事都小心谨慎，非常注重自己的言谈，以维持良好的人际关系，对别人和和气气、唯唯诺诺，不坚持己见，担心惹事生非，抱多一事不如少一事的思想。其好处便是维持现有的人际关系网，保持一种平衡，大家和平共处，相安无事。一旦谁打破这种人际关系网，便可能是冒天下之大不韪，不但会造成组织内关系紧张，常常还带来群体内的惩罚，被排挤和孤立，被“边缘化”。这种人际恐惧沉默在国有企业较常见。

3.默认性沉默。

默许性沉默是指员工由于顺从或屈从，有意地隐瞒有关的意见观点或信息而保持沉默。本文认为，它实际上是一种脱离组织、不愿介入的行为。根据期望理论，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度，当员工预期到组织或上级已经决定了此类问题的方案，而自己的观点和建议对决定的影响微乎其微时，自然会选择沉默并保留观点。

1.组织因素。

组织结构的开放性与员工沉默出现频率呈负相关。当组织的开放性越高，员工则倾向于对组织问题发表意见。组织结构很大程度上是组织政治行为的副产品，组织政治行为直接导致了员工沉默。组织政治行为是基于共同利益建立的一种结盟关系，是公司显规则后的潜规则，是一套真正的控制系统。现实中比如“识相”的、保持沉默的员工在职位升迁中反而更顺利。组织政治行为一方面通过降低员工满意度而降低员工对组织的关心，诱发默许性沉默；另一方面通过引发员工的工作焦虑和保护意识，从而引发了防御性沉默。

2.领导因素。

领导者是造成员工沉默的最大因素。其主要根源有两方面：一是管理者害怕负面反馈。研究显示：人们通常在接收到负面反馈时会感到威胁，无论这种信息是关于他们个人的还是关于他们所确定的行动（Carver，Antonio&Scheier，1 985） 因此人们总是试图去避免收到负面反馈，或当他们收到这些信息时，就会质疑其可信性。这种恐惧在管理者中尤为强烈，当负面反馈来自下属时，这种信息经常会被视为不合理且管理者会感到权利受威胁；二是管理者的个人偏见。可以归为 类：员工是利己主义者从而不值得信任；管理者拥有更多的信息，比下属更了解组织意图和行为；认为争论和不一致对组织是不健康的。

3.文化因素。

员工沉默是一种文化现象。不同的社会环境，就有不同的文化模式，文化迫力是员工沉默的发生机制。中国文化是一种典型的儒家文化：集体主义盛行，等级观念强，重情面，主张以和为贵。这样的文化，更容易引发员工沉默。提倡集体主义导致管理者和同事之间很难容忍异己分子出现，当员工感觉到自己有可能足少数人时，就不敢坦诚自己的观点；等级制度强化了组织之间的官僚关系，下级员工由于地位低下不敢向上级进谏；人情和面子使员工在进谏时需要更多地考虑他人的感受；以和为贵的思想使员工经常把问题埋在心里。

4.同事因素。

员工沉默是一种集体现象，大多数同事的行为和表现必然对其他员丁产生重要的影响。员工在决定如何发表意见时很大程度上会考虑其公众印象是否受到影响，是否会影响到其在组织中的晋升机会和职业生涯发展。当员工感到个人的观点是少数人的观点时，由于担心被孤立而不会坦诚自己真实的想法。此时，沉默则成为一种自我强化的结果。另外，对新员工而言，沉默的很大一部分原因来自于对组织原有老员工的学习和模仿。

5.个人因素。

一项研究表明，人们偏好对问题保持沉默的原因在于心理学上的“沉默效应”，谁都不愿意成为坏?消息的最早传播者。不敢公开发表意见的担心主要来自于几个方面：担心意见不一致被视为异类、担心对他人造成负面影响、担心破坏与同事或组织的关系、担心日后被惩罚或报复等。

1.营造一种积极的组织文化，消除管理者不良影响。

良好的组织文化应该是信任、民主、公平、公正、有反馈的组织文化。信任的组织氛同会使员工消除提不同意见而与他人产生隔阂的担心，使员工畅所欲言，交换其真实的观点和想法，实现信息、知识和经验的分享。在公司的决策和管理过程中应该欢迎员工参与，建立公平、公正的反馈机制，形成提建议对事不对人的文化氛围，认真考虑各方面意见。组织管理人员，特别是高层管理者需要及时转变观念，充分认识到员工参与管理和决策的重要性，努力营造一种知无不言、言无不尽的工作氛围，要利用一切机会与员工交谈，听取他们的意见、建议、想法和喜怒哀乐，用诚恳的态度肯定员工对公司的忠诚和贡献。

2.建立顺畅的沟通体系，保护员工对敏感问题发表意见。

打破员工沉默需要建立一个立体化的沟通体系。这就要求有顺畅的沟通渠道，采用丰富的沟通手段。企业应建立完备的内部信息网络，建立管理层公开日，给员工提供与公司管理层“面对面”沟通和交流的平台，使其知晓公司最近组织架构、业务发展等方面的新动向，鼓励其发表对各项决策等的看法和建议，定期召开员工大会，定期出版企业内刊，设立管理层博客，鼓励大家在上面直接给管理者留言，共同探讨任何管理问题，设立专门的举报邮箱、举报热线、员工申述渠道等，保障信息顺畅地上传下达，从而形成对市场的快速反应能力。

企业应采取有效的手段，保护那些反映敏感信息的员工，如涉及到上级的能力、工作失误或营私舞弊等，使其的利益不受损害，使之免受报复和伤害，并运用经济等手段对有效举报行为加以鼓励，鼓励员工敢于揭露和反映那些可能对组织造成较大负面影响的隐蔽性问题。同时，应有效地采取行动，采纳正确建议，检讨导致失误、舞弊事件出现的漏洞，查漏补缺，纠正、处理舞弊事件，使内部管理真正成为闭环运行的良好过程。

3.淡化关系政治，培养员工正确的价值观。

沉默很多时候最能体现异见与分歧背后人际关系的微妙。如果一个团队内部非正式组织肆虐，那么出言谨慎与沉默自然就会蔚然成风，员工要么刻意奉承，要么被约束，不再有建设性的意见和建议。过度的办公室政治所带来的内耗，无论对团队还是员工本人都是十分不利的。作为领导者首先不要有过重的政治倾向，在站稳自己立场的同时，要努力倡导和营造团队“凡事就事论事、对事绝不对人”的健康风气，注意保持组织内人际环境的均衡，对专注拉帮结伙、搬弄是非的人和事要进行必要的制约和遏止。

员工沉默的主体还是人，为了尽可能减少员工沉默行为，可以通过培养、引导、影响等方法潜移默化地营造氛围。通过强化企业理念、价值观的教育和宣传，明确组织目标，组织有助于沟通交流的团队活动，进行针对性的专项培训等来创建一种积极、乐观与平和的人际沟通氛围。培养个人对企业的责任感，激励强化员工的沟通意识，强化员工的参与意识，激发员工发表意见的欲望，使员工真正替企业操心，渐渐趋向于打破沉默，达到上下一条心的目的。

员工为什么会选择沉默?本文认为其背后隐含者一个基本的假设：发表意见可能会无济于事，甚至会带来丢面子、恶化人际关系，遭到打击报复和直接利益损失等结果。员工是否会发表自己的意见，很大程度上决定于他对其他员工，所在的群体或部门，乃至整个组织可能的反应行为的预期，这种预期对组织而言，既有积极作用，也会有消极作用。

1.员工沉默对组织和个人发展的积极意义。

员工沉默对避免冲突恶化、维护组织和谐与团队合作等有积极的意义。员工沉默对组织的积极意义是多方面的。其一，在较早的心理学文献中，研究者(Conlee&Tesse，1970)认为组织内的“沉默效应”能减少负面消息的传播，有利于组织绩效的提高。其二，Thomas(1976)认为处于回避、合作、妥协等而选择沉默有利于降低组织内的冲突。其三，员工沉默有利于提高组织承诺。基于员工对组织的信任 J，为组织保持长久的良性发展的考虑，应该统一组织与个人的利益，相信组织的决策会有利于员工的个人发展。苏方国、赵曙明(2005)认为，员工之所以会处于非功利目的做出有利于组织的行为，前提就是其有很强的组织信任感。

员工沉默对个人的积极作用也是多方面的。其一，Nyberg(1993)认为隐藏和收回信息对于维持高质量的人际关系、降低人际关系的风险预期有重要意义。员工作为社会人，具有对其工作环境中和谐人际关系的需求，其个人行为会受到感知的同事评价的影响。发表意见可能会招来嫉妒或不屑，充当“出头鸟”或锋芒太露，同事可能会选择保持距离，逐渐疏远关系。其二，Dyne(2003)认为亲社会性沉默与组织公民行为 中的“运动员精神”是一致的，不是首先计较个人的得失，而是与组织共呼吸、共患难，积极维护组织利益。其三，员工沉默有利于保持自己较好的心情。员工公开发表意见有两个方面的顾虑：一是担心自己的观点不正确或不够成熟，二是担心自己的谏言不被接受或驳回。对这种“丢面子”的担心是默许性沉默和漠视性沉默的重要原因。一旦“丢面子”，心理自然不好受，心情会坏到极点。

2.员工沉默对组织和个人能发展的不利方面。

员工沉默对组织发展的不利是多方面的，其一，表现为员工的沉默影响着企业的决策。Nemeth(1997)认为多样化、有分歧的观点对于高绩效的组织决策十分必要。组织中的员工掌握着大量的第一手信息，员工的沉默阻断了这些信息的传递，或者传递的仅仅只是单一的信息，势必影响到决策的效能。同时，员工的沉默使得组织缺乏负面的反馈信息，很容易使管理者误将员工的沉默当成组织的和谐，不利于组织及时有效地发现和纠正问题。其二，员工的沉默对组织的影响还表现为员工的沉默不利于健康的组织氛围的形成。员工的沉默阻碍了人与人之间的信息和情感的交流，妨碍了平等、团结、信任、互助的人际关系的环境的形成，不利于形成健康的组织氛围。其三，Edmondson(2003)指出员工沉默对组织的学习过程有严重的影响。由于员工保留对组织的观点和信息，可能使得组织丧失了很多的创新机会。

员工沉默对员工个人产生不利影响。其一，Mathieu&Zajac(1990)认为员工保持沉默意味着员工对组织发展的认知和认同产生了偏差或者意见。这样导致的最直接的结果就是压力、不满意和顺从行为，进一步影响着员工与组织的关系，最为典型的就是员工的流失率升高和组织忠诚度降低。其二，Morrison(2000)认为员工的沉默对员工会产生三个方面的影响：感到没有被重视、缺乏控制以及认知失调。员工会因感觉到自己的意见不能受重视，不能对决策结果产生影响，而选择沉默，自然，员工的意见更不能被重视，员工更不能对决策结果产生影响，易形成恶性循环，直接后果是降低了员工的工作满意度和参与工作的积极性。且员工的行为与观点不一致产生认知失调问题，无疑为以后组织工作的展开增加了阻力。

根据前文对员工沉默的分类以及对员工沉默的利弊分析，可以这么理解，员工选择沉默处于不同的心理预期。如何提高员工的心理预期，并使之朝着有利于提高企业绩效和员工效用的方向发展，是摆在管理者和员工个人面前的一个重要问题。

1.认真分析员工沉默的形成动机。

从管理者的角度看，本文认为根源在于管理者担心负面反馈。其次是管理者内在的管理理念。其三，上下级之间的官僚关系强化了组织沉默。其四，领导风格、团队规模以及组织氛围对组织沉默也有重要的影响。

从同事的因素看，员工加入组织时，需要学习该组织中的游戏规则，沉默行为就是在与同事交流、观察同事的行为中获得的。其一，“组织标签”的影响，经常发表意见很可能被贴上负面的标签。其二，当员工感觉观点不受欢迎时，就会因害怕被孤立而保持沉默。其三，具有想“搭便车”的心理倾向。员工权利受损得不到解决，企业损害员工权利的行为能够不受法律的制裁，受损员工自身是有责任的。这并不是往员工的伤口上撒盐。那些选择忍受和沉默的员工并非甘于权利受损、不想讨回公道，而仅是不想承担维权的成本和风险，担心自己受到企业的报复而把维权的希望寄托在他人身上，或希望他人采取行动维权而使自己的问题因此得到解决—— 搭便车，甚至希望政府或有关部门、组织出面救助。

从员工的个人特征看，沉默是一种有助于自我保护的行为方式。其一，在中国传统文化中有“圈子内”和“圈子外”的区别，“圈子”文化对圈外人沉默有积极的影响。其二，员工担心发表意见不会有好的结果以及发表意见不会产生作用和影响，而选择沉默是一种有助于自我保护的方式。其三，个体的自尊、自我监控以及内外援控制影响员工在组织的表达行为。当员工自尊水平低并具有外援控制特征时则出现较多的沉默行为。

2.合理引导，建立公平的利益分配机制。

沉默有时能起到回避分歧、化解矛盾、维护组织和谐稳定的作用。中国人思维习惯倾向于求同存异，当面对不同意见时习惯把自己的看法埋于心间，这在一定程度上有利于团队合作及提高组织绩效，减少出现组织内的恶性冲突，企业应善于引导员工采取宽容忍让的态度和保持沉默的做法。Hwang(1987)认为，中国历来重视人际关系和“经营”人情，将私人关系视为社会组织的基础，以相互信赖和互利互惠为基础的关系网构成了一个“利益共同体”。如果企业中存在以“关系”为纽带的非正式组织肆虐，那么出言谨慎与沉默就可能成风。作为管理者，应该在组织中营造“就事论事”的健康风气，注意保持组织人际关系的均衡。重要的是，在管理中，要建立公平的利益分配机制，管理者在利益分配上做到公平、公正、公开，不拉帮结派，排斥异己，使员工不必担心因意见不合而利益受损。同时兼顾组织利益和个人利益，使员工与组织结成利益共同体，让员工有组织发展的得失心。

3.充分发挥“圈子”之外的非正式组织的作用。

员工在很多时候选择沉默，主要原因在于考虑自己是否是领导“圈子”的人。“圈子”文化在中国由来已久，当领导者与下属之间的关系比较亲近时，领导与这些下属互相认为对方为“圈内人”，其他下属则是领导的“圈外人”。圈子文化对圈内人和圈外人在沉默行为这一问题上均有积极和消极的影响。Wie~ema和Bird(1993)等通过对领导— — 下属交换理论的研究表明，一个员工能否进人领导的圈子，和员工的个性特征有密切的关系，内向及主动性不足的员工进入领导圈子的可能性更小。而这部分员工往往有强烈的情感归属的需要，在自己熟悉的朋友面前能畅所欲言。所以，组织可以鼓励员工基于爱好及背景等因素建立一些“小圈子”，让员工有情感的寄托和交流的对象。通过发挥这些圈子中非正式领袖的积极作用，鼓励其履行组织正式领导的某些功能，有效传达所属圈子中员工的心声。另外，建立其他的圈子在满足员工情感需要的同时，可以稀释以领导为中心的圈子在组织及成员中的消极影响，有助于提高员工的自我效能感及组织承诺，减少消极沉默。

4.提高员工对资源的心理占有感。

员工沉默的主观基础就是个人心理对资源的占有程度较低，缺乏占有感。提高个人心理对资源的占有程度必须扩大个人的心理占有量。首先，作为管理者，有帮助下属达到他们目标的义务，并提供必要的指导和支持，以确保个人目标和组织目标的一致。在这个过程中，管理者必须指明实现工作目标的方式，消除下属实现目标的障碍和危险。其次，作为管理者，必须准确把握下属的成熟度(maturity)。成熟度是个体对自己的直接行为负责人的能力和愿望，它包括工作成熟度(job maturity)和心理成熟度(psychologicalmaturity)。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平，心理成熟度是下属的自信心和自尊心。根据成熟度的高低，确定不同的管理方式，提高员工胜任力，引导员工树立与组织愿望相适应的价值观，实现员工与组织之间匹配，包括能力与岗位、人格与工作、人格与职业、价值观与企业文化等方面的匹配，从而增加员工的信任感。在这个过程中，不断提高员工的工作成熟度和心理成熟度是关键。再次，要扩大员工工作中的人际支持，包括上级的支持与认可、同事的支持与认可以及家庭成员的支持与认可。