品牌垄断是指品牌通过排他性的品类符号，成为某个单一利益点的代言或象征，目标顾客产生对此品类需求后，不假思索即选择成本等于零的选择该品牌产品。

品牌垄断是合法的垄断形式，并通过品牌垄断来获得垄断利润，换言之，品牌垄断是品牌建设的直接目的。只有达到的持久的品牌垄断，才是成功的品牌建设。为此，可以从以下五个要点来理解和把握品牌垄断。

第一个要点是攻心为上

即品牌垄断是通过使目标顾客的选择成本等于零为基础的，而只有目标顾客与某个品牌产生共鸣心理，才能形成品牌垄断。这就要求厂商放弃给自己产品找卖点的所谓差异化，而要站在目标顾客角度，测试目标顾客最敏感的买点，将买点转为自己的卖点。成功的品牌一定有差异，但有差异的产品不一定成功，只有能够使目标顾客选择成本等于零的排他性的品类差异，才是成功的品牌差异。从这个要点可以进一步看出商标与品牌的差异，即注册个合法的、有差异化的商标并不难，难的是其产品如何获得顾客的选择。

第二个要点是偏好可加性

所谓偏好可加性，是指在一定时期内，不同的消费者具有相同的偏好。如果偏好缺乏可加性，则规模化生产是不可能存在的。现实是规模化生产是存在的，故反推出偏好是可加的。换言之，如果在一定时期内，具有相同偏好或需求动机的顾客或消费者达不到一定的数量，则厂商的生产是难以成立的，品牌垄断也就没有必要。

第三个要点是消除目标顾客的不确定性

即在市场信息不完全的情况下，企业利用市场机制追求利润最大化的主要策略，是创造品牌垄断。通过品牌垄断确立了企业的不动点，该品牌所确立的不动点，正好是目标顾客所需商品的某个单一利益点（物质与情感），而正是该单一利益点消除了目标顾客的信息不完全，促使目标顾客不假思索的选购该品牌。

第四个要点合法垄断性

即品牌垄断是企业获得最大化利润的惟一合法选择。对企业来讲，可以通过三种形式的垄断来获取最大化利润，即自然垄断、行政垄断和品牌垄断。但是绝大多数企业不具备自然垄断和行政垄断的条件，因此，品牌垄断就是其惟一的合法选择。但是，在此需要再次强调，商标不等于品牌。商标仅仅是属于厂商的法律符号，而品牌却是目标顾客对产品需求的单一利益点。例如，我们在选购计算机时，总要关心里边的微处理器是否是Intel的。其实，我们对Intel又有多少了解呢？再如，沃尔沃刚投放美国时，厂家大力推广的是“坚实”，而目标顾客的结论是该车更安全。“沃尔沃”仅仅是个商标，厂家的传播的是坚实，只是等到沃尔沃明白了目标顾客真正需要的是安全时，才转变宣传，强调安全。此时，“安全的沃尔沃”才与目标顾客达成了长期利益均衡，从而使目标顾客不假思索的选购。换言之，这时的“安全的沃尔沃”才是品牌。但是，我们对沃尔沃是如何做到安全的，又了解多少呢？

第五个要点是最佳企业形态

即最好的企业形态是形成品牌垄断的品牌型企业。品牌的意义就在于给目标顾客一个不假思索且持久选择的排他性理由。正是这个单一的不假思索选择的排他性理由，降低了目标顾客的选择成本，使其从选择的困境中解放出来，从而在目标顾客心里构筑了强大的品牌壁垒：每当产生需求，就会不假思索的购买该品牌。这时，企业的品牌垄断也就产生了。一个不受制于内部任何人的企业就形成了。因此，我们认为最好的企业就是内部离开谁都能正常运行的企业，而这样的企业一定是形成了强大的品牌垄断的品牌型企业。

品牌垄断是在市场竞争激烈的条件下，市场定位与市场细分的必然结果之一。在营销手段多样化、竞争程度白热化的当今世界，一个品牌若能够拥有垄断某一行业的资格，那也是经过千锤百炼的考验，甚至是几代人的辛苦努力才得来的。知名品牌的商品不但深受消费者的欢迎、市场占有率高，而且价格也会高出同类产品很多，利润也会相对较高。当我们面对索尼、日立、飞利浦、西门子、劳斯莱斯、通用、法拉利、福特、宝马、奔驰、丰田、雷克萨斯、肯德基、麦当劳、可口可乐、百事可乐、伏特加、雀巢、劳力士、欧米茄等这众多的国际品牌时，除了惊叹他们令人羡慕的市场占有率和可怕的品牌规模外，更应该看到这些知名品牌背后的东西，拥有或创造这些品牌的公司资金雄厚、管理先进、技术一流，犹如该行业中坚不可摧的巨人。但是无论其规模是多么大、发展势头是多么强劲，当某一个或几个品牌发展到垄断该行业或市场的时候，打破该行业或市场中品牌垄断的条件也就具备了，打破有关品牌垄断神话的时机也就出现了。

对于一个具有垄断地位的品牌来说，其成长过程是复杂而又曲折的。在市场竞争越来越激烈的发展道路上，能脱颖而出的品牌都是佼佼者，能够最后一统江湖、处于垄断地位的品牌都是大浪淘沙后的优胜者。根据品牌垄断形成时期和特征的不同，可以分为自然形成的品牌垄断和竞争形成的品牌垄断。

自然形成品牌垄断多出现于市场经济发展的较早时期，或者多出现于市场经济逐步建立和完善的过程中。后面这一点在目前的发展中国家尤为明显。这个时期或过程中形成品牌垄断的原因是各种形式的自然垄断，按照自然垄断形式的不同，又可以分为以下几个方面：

（1）国家垄断

在一定时期、一个国家出自自身发展或国计民生的需要，会对某行业实行国家垄断，如食盐、烟草等行业。另一方面，对一些公共服务性产品，目前世界上大多数国家仍采取国家垄断的方式，如自来水行业等。这样做是为了避免私人资本控制或损害国家和公众的利益，很多国家通过设立国有或国有控股企业控制这些行业。在国家垄断的条件下，其他行业或企业很难进入该领域。只要是国家重点投资并继续实行国家垄断经营的行业，其企业的品牌就会在一定程度上处于垄断地位。

（2）分隔垄断

由于地域或不同制度之间的差别，有些品牌在某些地区于特定时期内也会处于垄断地位。如由于城乡差别、地区或国家差别，甚至是地方保护主义条件下形成的地方或区域名牌，也会在一定时期处于垄断地位。

（3）政策扶持或保护下形成的品牌垄断

这种情况多出现在市场经济发展初期或一个国家在建立和完善市场经济体制的过程中，亦或是为了在一定时期保护民族工业。如日本早期对一些大企业和大财阀的扶持；韩国对现代、大宇等企业在发展初期的扶持；中国对电信行业的扶持等，都属于这种情况。

市场经济的核心表现就是自由竞争，根据在某一行业或市场中，企业参与某项品牌竞争条件和程度的不同，可以分为以下几个方面：

（1）充分竞争条件下形成的品牌垄断

在这里我们所说的充分竞争，是指在某一行业或某一市场中，参与某项竞争的企业在竞争的游戏规则上基本是平等的，竞争的程度也是激烈的。在这种条件下形成的品牌垄断可谓是“名正言顺”的真正意义上的赢家。以中国目前竞争激烈的家电行业为例，经过这些年的充分激烈竞争，海尔、长虹、TCL、康佳、海信等一批处于市场垄断地位的知名品牌应运而生，而原先的凯歌、黄河、熊猫、如意等品牌则因为种种原因被挤出了竞争的舞台，这就是充分竞争条件下品牌垄断的必然结果。在服装、化妆品、洗发水等行业，这样的事例更是比比皆是。目前，全世界各大企业推崇的也正是这些经过千锤百炼，在充分竞争条件下成长起来的品牌。

（2）不完全竞争条件下的品牌垄断

由于成熟的市场机制是要逐步建立与完善的，这是一个长期的过程，再加上发展程度的差异，因此并不是每个行业都能达到充分竞争的条件。某些行业由于自然垄断达到充分竞争也需要一个缓冲的过程，这个缓冲的过程即为不完全竞争存在的条件，这一点在我们国家建立市场经济机制的过程中也很明显。以中国电信为例，在原中国电信没被拆分之前，它处于自然垄断的地位，在被一分为四后，再加上网通与铁通的相继成立与开通，使得“中国电信”这一品牌不再是中国通讯行业的代名词。但是，因为完全开放条件的不成熟，有限的若干品牌的竞争并不是真正意义上的自由竞争，再加上很多行业准入规则的限制，这一类型竞争条件下的各品牌虽然为了扩大市场份额，相互之间也会展开激烈的竞争，但竞争的程度和效果并不一定能达到预期的目的，并且在特定的时期，有限的几个品牌若联合起来垄断全部市场、共同获取高额利润、就会损害市场经济的根本原则和消费这利益。

造成行业整体性创新步伐的缓慢

自由而充分竞争是市场经济的核心原则之一，任何形式下的垄断都会违反这一原则。在一个行业内，若是一个品牌或少数几个品牌长期处于市场的垄断地位，那么该行业的整体性前进速度就会大打折扣。以中国家电行业为例，在20世纪80年代至90年代初期，充斥于我国家电市场的都是来自日本和西欧的洋品牌，本土品牌所占的市场份额很小。家电市场全面开放后，经过一段时间的生死竞争和市场整合，出现了海尔、TCL、长虹、创维、康佳、海信等一批国产品牌，将洋品牌的垄断地位彻底打破。但是这两年以来，国产家电品牌中除了海尔走出国门，基本上树立了国际品牌的形象外，其他家电品牌实质上的发展并不是很大，特别是彩电行，几家在市场上处于优势的品牌，要么是围绕着“绿色彩电”、“无危害家电”等概念转，要么就是大打低层次的价格战，这对于我国彩电行业整体发展的作用并不大。究其根本原因，笔者认为竞争程度还不够激烈是其主要原因。诚然，与其他行业相比，现在我国的家电行业竞争已很激烈，但竞争主要是集中在几个处于垄断地位的品牌之间，因为各种力量在某种程度上的均衡，使这几个品牌在竞争中处于胶着状态，除了大打价格战以外，在技术创新、内部管理上进展不大，这时候出现一个具有强大竞争力的新品牌，不但能因竞争更激烈而打破这种胶着状态，还会因市场格局的重新变化而使竞争向技术创新、有效管理等深层次发展。美国司法部欲拆分微软、中国电信的拆分与再拆分，也都具有同样典型的意义。

不利于市场机制的进一步确立与完善

市场机制确立与完善是一个逐步的过程，只有在一个能够打破垄断、竞争异常激烈的市场运行过程中，才能够及时发现问题，并逐步建立起完善的机制。越是垄断严重的行业，特别是自然垄断严重的行业，其市场机制越不完善。因为只有在残酷的竞争中，才能不断的发现问题和解决问题，从而形成充满生机与活力的、达到充分竞争的行业市场，成熟的市场又会催生出新品牌的不断出现，使打破原有市场品牌垄断的格局成为可能。新的具有强大竞争力的品牌代替旧品牌的地位后，又会出现另一些新品牌与其争夺处于优势的市场地位，从而使市场竞争更为激烈，在这种如此反复的竞争过程中，行业的整体规模才会壮大，品牌的规模和规格才会逐步得到提高。

行业整体竞争力、促进中小企业的快速发展

在一个行业中，处于垄断地位的品牌处于“主角”的位置，其他市场份额较小的品牌处于“配角”的位置，但竞争是一个变化莫测的过程，今天的主角也许会沦为明天的配角，现在的配角也许会成为将来的主角。只要是具备了与垄断品牌竞争的实力与能力，中小企业的品牌也会发展成为具有垄断地位的知名品牌。以体育用品为例。前些年，我国的体育用品市场基本是耐克、阿迪达斯等“洋品牌”的天下，但是近年来，李宁、安踏、邓亚平等一批国产品牌迅速崛起，已打破了洋品牌在中国一统天下的局面。2000年中国体育用品销售量最大的企业就是李宁体育用品公司，其年销售额达7.6亿人民币，耐克公司的中国市场份额约为4亿人民币，安踏则为3亿人民币，由次我们可以看出国产品牌在市场竞争中的成果。特别是产自晋江的运动休闲鞋，非常重视品牌效应，以安踏、金莱克、喜得龙、求质、德尔惠等品牌为代表，展开了激烈的市场竞争。我们有理由相信，打破洋品牌垄断的中国体育用品品牌，再经过残酷、激烈的市场竞争与整合后，出现一批国际知名品牌也是不足为奇的。

具有强大竞争力的新品牌出现

市场竞争的过程也是一个新老品牌更替的过程。再强大的企业、再知名的品牌，一旦不适应市场竞争的发展，其必然就会被另一个更适应市场、更强大的品牌代替，在这种周而复始的过程中，促使欲保持地位的老品牌必须不断前进，也促使新品牌不断参与竞争，从而促使市场上各行业的整体进步。

苦练内功，完善企业自身各方面机制

俗话说“打铁须得自身硬”，一个优秀品牌的背后绝对有一个优秀的企业在作后盾。企业在发展过程中，首先就必须苦练内功，完善自身的个方面机制 ，一般来讲这需要从以下几个方面加以重视：

（1）根据企业自身情况建立一套行之有效的管理体系。

海尔在发展初期就很注意抓管理，它的崛起与其高效的管理模式密不可分，海尔依靠其独特的管理优势与以形成的品牌优势，目前已在全球构建了国际一流的设计网络，制造网络，营销网络，在全球拥有5万多个销售网点，56个贸易中心，在全球已建有46个工厂，其中在欧洲、美洲、亚太、中东、非洲等地建成10个工厂。“三位一体”的本土化海尔模式正在全球形成，在三难多的时间里，海尔彩电不仅成为国内成长最快的彩电品，而且还出口58个国家和地区成为国内目前打自己品牌出口最多的彩电品牌，而这一切都与海尔独特高效的管理体系休憩相关。海尔成功打破国内国际彩电行业原有的品牌格局，验证了管理体系对一个企业与品牌发展的重要性。

（2）技术和管理的创新与进步是品牌竞争的核心。

江总书记说过“创新是一个民族的灵魂“，对于一个品牌来说，更是如此。2000年，国内十几家手机制造企业厉兵秣马，以产销300余万部手机，市场占有率达到10%的成绩，一举打破了国外手机品牌垄断国内市场的格局。其中中国科健股份有限公司更是以K6600为代表的系列品牌手机向中高档“洋品牌”发出挑战，并取得了不素的市场反向，科健市场总监林秉森预计科健今年可销售250万到300万部，国内市场占有率达到5% ，虽然科健目前的产品和诺基亚，摩托罗拉等品牌还无法相提并论，但在以科健为代表的国产批那批冲击下，洋品牌已无法垄断国内手机市场，科健能迈出成功的第一步与其技术和与管理上的创新密不可分，科健的自主研发已取的阶段形成果，并且这些自主研发得手机基本上与国外品牌达到同一水平，甚至超过国外品牌。

（3）建立起成熟的市场销售与推广系统。

销售是任何产品走上市场的最后与最关键的一个环节，一个品牌若要获得消费者认可，并最终确立在市场中的优势地位，就必须重视营销的各个环节。品派是现代企业决胜市场的战略工具，如何科学的进行品牌策划和品牌经营，是当亲企业所面临的一个重大课题，关于品牌的创立、规划、识别与设计品牌符号结构、驾驽品牌传播、积累品牌资产、开展品牌延伸等等，这一切都必须以一套成熟的市场销售与推广系统为基础，才能逐步进行，并最终确立品牌的市场地位。

寻找恰当的市场切入点

在一个激烈竞争的市场中，新批牌的加入和推广无疑是有很大困难的，但只要寻找恰当的市场切入点，再加上适当的营销策略，打破原有的市场格局是完全可能的。海信在2000年3月1日推出号称工薪变频的两款机型的空调，价格为3680元和3380有元，比次前市场价格低1000多元，之后又推出7款工薪变频空调，以恰当的市场定位赢得消费者欢迎，在2000年1至9月销售额同比增长154% ，累计排名第四位，年终完成了60万套的规模，稳局变频空调市场产销量的第一名。利用技术创新降低生产成本的策略，以工薪阶层这个市场为切入点，海信将变频空调市场的整体占有率推进到8%。国内一家权威财经刊物对此做的评价是：海信目前虽以挑战者的姿态处于空调业的第二梯队，但“二梯队”在一定程度上却已革了“一梯队”的命。

利用后发优势发展与壮大品牌

新品牌在初入该市场或行业时，缺少在该行业的运作经验，其他方面的经验和优势在发展初期也不明显，这个时期要做的只能是韬光养晦，利用后发优势大力发展自身品牌。

（1）新品牌的后发优势

一个新品牌的后发优势表现在很多方面，首先是研发成本的降低。可以在现有品牌技术与管理经验的基础上加以合理利用和借鉴，而不必再从头做起。其次是有成熟的市场运作模式和经验以供借鉴和学习。这样就可以避免再走以前许多品牌走过的弯路，降低市场风险与损失。另外如果一个企业的某一产品已经有成熟的市场品牌，在其基础上再推出一个相关的新品牌，市场容易接受，并且有已经相当成熟的销售网络的支持，这样的新品牌往往就会在短时间内于市场上占有一席之地。海尔、TCL、康佳、厦华等一批家电企业先后涉足IT与通讯领域，联想涉足电子商务、建立电子商务平台，美的进入微波炉行业、格兰仕进入空调行业等，这些企业的品牌运作方式都属于这一方面的典型。

（2）充分整合各种市场资源，抓住有利时机在竞争中壮大自身品牌。

对于一个市场中的新品牌或处于弱势地位的品牌来说，充分整合已有的市场资源，利用一切竞争手段来发展与壮大自身品牌是很有必要的。前些年，中国影像业市场中唯一有点竞争力的品牌——乐凯，被富士、柯达、柯尼卡、爱克发等洋品牌挤压的奄奄一息，已到了生死存亡的地步。但是到了2001年，中国影像业市场的三国鼎立局面已很明显，柯达作为该行业的领导者占有53%的份额，而富士与中国本土的乐凯分别占20%以上的份额。乐凯能够打破洋品牌的垄断地位，做到今天“三分天下有其一”的局面，与其充分的整合各种市场资源、巧妙的竞争手段密不可分。在竞争初期，乐凯稳住步伐后，逐步与柯达在很多领域开展合作，先是将柯尼卡和爱克发的市场占有率降低到构不成威胁的地步，后又在竞争中与柯达联手，与原先占有70%以上市场份额的富士竞争，使富士在中国的市场占有率在五六年中由70%下降到2001年的20%左右，而乐凯的市场份额却上升到了20%左右，而近期又传出消息，乐凯与富士又即将开展合作，准备与取代富士地位的柯达展开激烈的竞争。从乐凯的成长与壮大中，我们可以看出，乐凯的品牌发展与其整合市场能力的密切关系。

树立品牌观念，重视品牌效应

企业要打破原有品牌的垄断地位，自身必须要有品牌观念，从企业的发展初期就要注意品牌的树立与推广。在现代商战中，商家的成败不在于你拥有多少种产品，而在于你拥有多少或是否拥有名牌，名牌即是品牌的延伸，是商战中最有利的武器。要确立品牌在市场中的地位，并使自己的品牌成为众多品牌中的名牌，一般情况下应从以下几个方面着手：

（1）确立品牌角色

品牌理念最终要带给消费者的是什么呢？那就是对一个品牌的偏爱。在众多品牌中，让消费者选择你的产品而不是别人的，这一点在日常消费品的品牌效应中最为突出。如可口可乐、肯德基、麦当劳等品牌对全世界的消费者在饮食方面都会有一定程度的影响。

（2）树立品牌形象

所谓树立品牌形象也就是要建立起强大的客户关系、信心，甚至要在品牌和目标顾客或消费者之间制造感情上的亲和力。这些关系、信心和亲和力将会引导顾客在进行消费抉择时选择该品牌。2000年10月24日，联想在北京举行了“企业IT应用服务发布会”，在会上隆重推出了面向中小企业信息化建设的IT服务品牌，即“联想IT 1for1”（1对1）。“联想IT1for1”这一服务品牌的推出，对于联想、对于广大的IT用户乃至中国整个IT行业都具有深远意义，因为这标志着中国IT行业由产品、技术到服务化品牌的发展，这对于中国IT行业以后品牌的树立是有深远影响的。

（3） 进行品牌演绎

品牌的定义是根据市场的成熟程度而演变的，在品牌属性定义中还包括专业性、传播性、改善性、表现性等四个方面。要强化品牌优势，必须从以上四个方面进行优化组合，形成品牌合力，从而释放出品牌的核心价值点。