企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括供应商价值链、购买商价值链以及竞争对手价值链。内部价值链其实是一种初级的过程思想，它主要针对企业内部业务过程以消除无效、浪费达到降低产品成本的目的。而外部价值链则体现了一种进化了的过程思想，它把一种超越企业自身的、全面的作业链导入业务过程，是一种高级的、战略性的过程思想。

企业外部有各种影响成本的因素，如何在成本管理中有效地管理这些因素是成本管理的一个主要课题。对企业的外部价值链进行分析较之内部价值链分析更具有战略意义，因此也应该是执行现代成本管理的重点工具。

行业价值链分析

任何一个企业都可以根据企业提供的产品定位出自己所在的行业，每个行业都是由最初的原始物投入至最终将产品或服务提供给最终消费者的若干价值活动所构成。同一个行业包含有众多的企业，他们在从事不同的价值活动，或者同一部分的价值活动有若干个企业来组织，每个企业似乎都是独立存在的。但是，我们从战略的角度对这个行业的若干价值活动所组成的价值链进行分析，就会发现各个价值活动之间都存在着联结，他们是相互影响和制约的统一体。所以，进行行业价值链分析的内容就是找到企业在行业中所处的位置，以及了解企业的上下游与企业的联系，并找到与自己从事相同价值活动的竞争对手的比较优势。

客户价值链分析

客户属于企业的下游单位，是购买企业产品的中间商或者是最终消费者。对于直接销售产品给最终消费者的企业来说，可以通过了解消费者使用产品的方式和周期，来降低企业的销售成本和售后服务成本。如对于使用方法和操作程序复杂的产品，企业可以开展上门指导等服务方式节约由于用户操作不当造成的维修成本。对于下游客户是分销商的企业来说进行客户价值链分析，一方面可以通过对客户的销售活动和需求状况的了解，合理的安排交货的时间、数量和品种，避免盲目生产造成的库存积压成本；另一方面，可以通过与分销商建立战略联盟或者通过前向整合的方式来避免中间交易成本和销售费用。

竞争对手价值链分析

价值链成本管理的精髓就是用战略大局的眼光评价企业，进而来建立企业的竞争优势，对于竞争对手价值链的分析就更加说明了战略的意义。企业通过对竞争对手的价值链分析可以通过对比分析了解企业相对竞争对手的优势和劣势，这样可以使企业有的放矢的建立自己的竞争优势。同时在分析竞争对手价值链的过程中，会发现同一指标更先进的水平，那么企业可以用来建立标杆，并以此衡量和改进自身的活动。但是，对于企业竞争对手的价值链分析存在着无法全面了解其价值链的障碍，我们可以通过对竞争对手的上下游企业的调查了解它的原料成本和销售活动，也可以通过对其产品的分析大致了解其产品的设计和生产状况，因此，通过各种渠道的调查和学习还可以基本掌握对本企业有价值的信息。

供应商价值链分析

企业供应商也就是上游企业的价值链分析对于企业避免不必要发生的成本是非常有作用的。企业可以通过了解供应商的生产流程，帮助供应商改变原料设计以更加适合企业的需求，可以节约企业对原料的一些初步加工的成本；企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运输的方式，避免企业因为急用、积压或者解决不适当的包装方式带来的额外时间、人力成本和资金成本；企业同样可以通过与供应商建立联盟互利或者直接实施后向整合来节约采购成本和原料供应风险。

企业外部价值链分析

要想对企业外部价值链进行分析，首先应当知道企业外部价值链的组成。企业价值链是由企业内部价值链、供应商价值链、经销商价值链以及客户价值链相互作用形成的一个”价值系统”，而实际上在一个竞争环境中，这个价值系统还应该包括竞争对手价值链。所以笔者认为，企业外部价值链是与企业内部价值链想对应的，是除企业内部价值链以外的”价值链系统”，主要包括了供应商价值链、经销商价值链以及竞争对手价值链。对企业外部价值链的分析，是进行成本控制的前提。

1.供应商、经销商价值链分析

之所以会将这两个企业外部价值链放在一起讨论，主要是因为二者的价值链分析在很多方面都类似。二者价值链分析的内容主要有这几个方面：

(1)识别价值链。在任何价值链分析时，首要的就是要识别价值链，认定其价值链的构成，即弄清楚每个价值链中的价值活动的组成。

(2)评估供应商价值链、经销商价值链及二者与企业内部价值链之间的联系及其合理性这是为了采取具体成本控制措施所进行的活动。只有了解了企业外部价值链与企业内部价值链的关系，评定其关系是否合理，才能够找到相应的方法以便改善企业的成本。

(3)采取改进行动。这是分析之后最终的活动，通过前面分析所得的结果，采取相应的对策，从而最终达到成本控制的目的。

对企业外部价值链进行分析，即对上下游企业的价值链及其与企业内部价值链的联系的分析，能够帮助企业克服传统价值增值分析的弊端，将企业置于整个价值系统进行分析，关注企业与供应商、经销商以及客户之间的纵向联系，寻求纵向一体化的可能性，或者通过建立战略联盟，消除不增值作业，实现多方共赢。

2.竞争对手价值链分析

每个行业中都是有竞争对手存在的，而企业要想在市场经济中获得生存就一定要重视竞争对手的存在。企业可以通过对竞争对手的价值链分析，识别竞争对手的价值链的构成，即他们是如何开展价值活动的，分析其价值活动对应的成本，并将其同本企业进行比较，这样就可以了解企业的相对成本地位，即知道本企业与竞争对手相比是处于优势还是劣势。从而为其战略的制定提供决策依据企业往往利用对竞争对手价值链分析所得到的信息，了解竞争对手的情况，从而将本企业与竞争对手进行比较，以便了解竞争对手的情况和自己与竞争对手相比的优势与不足，然后改进本企业的不足．最终降低成本，形成成本企业的竞争优势。当然，对竞争对手价值链的分析存在的一个重要问题就是信息获取难度大。这就需要企业对一些方法的总结，最主要的是能够对竞争对手价值链给予重视。

基于企业外部价值链的成本控制方法

1.基于供应商和经销商价值链分析的成本控制方法

(1)与供应商建立战略合作伙伴关系。企业要进行产品的生产就必须有原材料的供应，因此供应商的选择对于企业来说是很重要的环节，同时与供应商建立稳定的关系也是非常重要的。如果有一个或几个非常稳定的供应商，那么企业就不必在以后产品的生产中由于材料短缺等原因而不得不另去寻找临时的供应商，这样就可以减少这样一些不必要的成本。同时与供应商建立战略合作伙伴关系，可以在材料采购上获得许多的优惠，有利于企业的战略实施和企业的发展。通过开发与某个供货商的长期合作伙伴关系，相对的减少供货商数量，一旦供货商与制造商建立了相互信任关系，双方就可以分享彼此的内部经营信息，从而共同解决所面l临的问题。合作伙伴通过研究他们共同的价值链可以发现共同的机会。供货商通过对制造商所需原料的技术规格进行适当修改，使产品符合加工要求，实现消费者的需要。

通过共同合作，双方均可以确定降低总成本以及共同分享利润的最佳工艺流程。

(2)并购供应商，控制源头。如果企业的财力和其他条件都满足，就可以并购上游的供应商，直接将原材料置于自己的控制之下。

如果企业对供应卜实施了并购，控制了原材料的供应，那么一方面有利于本企业产品的生产，实现了供产一体化，降低了产品的原材料的成本，因为一旦并购了供应商，企业就不用再为以前的供应商利润买单。当然其并购成本应该摊销于企业产品成本中，但从长远利益出发，是有利于企业的：另一方面，企业如果兼并的供应商是在供应商行业中占主要市场的，那么相对于竞争对手这将是一项很大的竞争优势。有利于企业竞争优势的形成。当然这种方法比较适合于原材料用料单一，原材料成本占较高比重，直接对原材料加工就能制成最终产品的生产企业。

(3)与经销商建立战略合作伙伴关系。企业的产品通过经销商最终到达消费者，从而实现产品的价值。因此经销商在企业外部价值链中的地位也是非常重要的。通过与经销商建立战略合作伙伴关系，有利于企业产品的销售，同时经销商可以根据销售情况将顾客对产品的意见等信息传递给企业，这样企业就可以对产品进行改进，同时对一些不必要的功能或者样式进行删除，从而节约和控制成本。另外，企业还可以根据经销商的销售情况计划生产，从而降低存货成本。因此与经销商建立战略合作伙伴关系，能够达到控制企业成本的目的。

(4)取消或者并购经销商，实施直销策略。直销对于企业销售产品是一个不错的选择，而且越来越多的企业也在尝试这样一种销售方式。所淆直销，就是企业生产的产品不通过经销商而直接销售给最终消费者的一种销售方式。企业通过实施直销策略，可以降低销售成本，从而获得更多的利润，如戴尔电脑公司的直销策略等。因此通过取消或者并购经销商，实旌直销策略，也可以进行成本的控制。

2.基于竞争对手价值链分析的成本控制

通过对竞争对手价值链的分析，识别竞争对手的价值链构成，企业可以有效的控制成本。如果企业进行所有价值活动的累积成本低于竞争对手的成本，那么企业就具有成本优势。因此企业必须要了解竞争对手的价值链构成及价值活动的成本驱动因素，然后与食业的价值链构成和成本驱动因素相比较，找出之间的差异，以确定企业的相对成本对位，具有优势的地方需要保持，而处于劣势的地方需要进行改进，这样才能达到控制成本，获取竞争优势的目的。当然在实践中，企业是很难直接得到竞争对手的直接信息的，要评估竞争对手的成本也十分困难。通常我们可以获得一些公开数据，以及与竞争对手的供应商、经销商等进行沟通，从而了解并估测竞争对手的价值活动的成本然后与企业的相比较企业通过对竞争对手价值链分析，找出自己的优势和劣势，从而寻找产品差异化。企业可以根据本企业的成本优势，采用市场差异化战略，为来自不同领域的市场消费者提供产品，根据特殊的消费群体适时制定出具体的个体解决方案，从而在这一市场中占据优势。

总之，在如今这样一个竞争激烈的市场中，必须做到知己知彼，才能够百战不殆，因此，企业通过对竞争对手价值链的分析，识别其价值活动，并了解其成本情况，然后与企业价值活动中的成本进行比较，找出自己的成本优势和劣势，最后对那些处于劣势的价值活动进行改进或者删除，从而达到成本控制的目的。

企业外部价值链风险主要指在已建立价值链的情况下，价值链所面临的各种风险的总和，并且这些风险将对本企业产生影响。由于，企业外部价值链是一个开放的动态系统，链中的企业既合作又保持各自的独立，这样一种建立在共同利益需求和不完全契约形式上的虚拟体，与企业内部价值链相比，企业外部价值链风险具有其独特性，其稳定性和持续性本身存在着很大风险。并且∥企业外部价值链的风险因素可以通过价值链流程在各个企业间传递和累积，并显著影响整个价值链的风险水平。企业外部价值链的风险主要来自于企业合作以外部价值链的内外部环境变化。因此，企业外部价值链风险主要包括结构风险和环境风险。

①外部价值链不稳定性风险。企业外部价值链是各个独立企业为了追求各自的价值增值而走到一起形成的价值联盟。他们之间的纽带是不稳定的，结构是松散的，因此，外部价值链本身是动态变化的。在这个网链中，可能有企业加入，也可能有企业退出，甚至可能有企业背弃，也可能有企业破产，这些都将给企业外部链带来巨大风险，并对本企业产生重大影响。为了回避这一风险，企业一方面应完善控制机制，实时观察控制机制的运行情况，对控制机制中出现的漏洞及时进行修整；另一方面，应对价值链各节点企业的相关情况、发展规划进行监测，及早发现风险，尽早决定调控措施，防止和减少该风险造成的损失．②彼此过度依赖产生的风险。外部价值链间某环节节点企业的减少可以降低企业成本，增加价值增值能力。但是，另一方面过度的依赖，特别是独家供应或销售等情况下，则会增大风险。一旦该企业出现问题，其风险就会毫无减轻的传递给本企业，由于此一个环节的问题，波及整个外部价值链，甚至引起崩溃。为了减少和避免此类风险，企业一方面应尽量避免对某些厂商的过度依赖，保持企业自身一定的灵活性，为企业留有回避风险的余地。另一方面，企业应实时关注外部价值链各节点企业间的信息，及早发现问题，为企业应对迅速传递而至的风险做尽量充分的准备。

③发展不平衡的风险。外部价值链中各企业在规模、管理、技术、文化等诸多方面存在差异，所以外部价值链本身发展是不平衡的。往往可以是强势企业越强、弱势企业越弱，外部价值链差异拉大，最终可能出现难以协调行动。

对于弱势企业来说，可能面临着被挤出该网链，而被迫重建新的价值链的风险，甚至于会因此危及生存根基而走向破产。对于强势企业来说，以前的价值链优势可能成为其包袱。使其竞争能力大打折扣，不得不调整价值链，另寻合作伙伴．因此，企业应从自身的长远战略发展考虑，实时评价与外部价值链各节点企业间的差异，并做出相应调整。

环境风险指由于外部控制环境变化而产生的风险。主要包括自然环境风险，如台风、地震、火灾、水灾等；社会环境风险，如战争等政治因素等不可抗力：经济环境风险，如经济萧条、通货膨胀、经济波动、相关产业政策变动等．这些环境因素都将使价值链面临巨大风险，企业外部价值链因实时关注其环境信息，并进行分析预测，减少和避免环境风险所造成的损失。