多角化经营策略是指企业运用多向发展的新产品与多个目标市场相结合的策略。企业采取这一策略是为了把自己的经营触角伸向四面八方，以实现企业扩大经营范围、寻求更大发展的目标。国际上经营成功的企业，常采用这种策略，并构成下述四种类型的多角化：(1)纵向多角化。将一体化发展的新产品投向原有市场。(2)横向多角化。以同心性发展或一体化发展的新产品向同行市场销售。(3)多向性多角化。以同心性发展或一体化发展的新产品，投入全新市场。(4)复合性多角化。运用集合性发展的新产品，投入全新市场。

多角化经营策略说明产品与市场都已进入新的领域，它与扩张性策略有着明显的差别。实际上，企业采取这一策略是为了把自己的经营触角伸向四面八方，以实现企业扩大经营范围、寻求更大发展的目标。许多企业由小变大都采取这种发展策略。

这种策略在一些发达国家和地区已司空见惯。例如，美国杜邦公司最早只是生产炸药这个单一产品，后来发展到经营1800多种产品，这些产品涉及基础化工、石油化工、电子、医药、程序控制等多个领域。中国香港中华造船厂有限公司，除承造小型工程船舶外，还承接各种金属构件工程。其中，高层建筑构件和安装已成为一项重要的业务，著名的香港远东金融中心、同德丰大厦、汇丰银行大厦都是由它来承造；另外，一些大型机电、化工设备的安装工程也成为其业务范围。

1.能适应瞬息万变的市场。市场上消费者的需求受市场环境多种不可控因素影响，环境因素在不断变化，市场需求也在不断变化。若企业采用多角化经营策略，发展多项新产品，开发多个目标市场，企业就有多种产品、多个市场的基础，来适应市场需求的变化。

2.能更好地减少风险。任何企业经营都存在一定的风险，问题在于企业如何去减少风险、分散风险和增强抗风险能力。企业实施多角化经营策略，使企业的经营范围向各领域扩大，把资金分散经营，企业就有很大的回旋余地，即使某一领域的产品和市场失利，但其他领域的产品和市场在发展，整个企业就仍在发展，不会 倒闭。

3. 能多方获取利润。由于企业在多个领域开展营销活动，若这些领域都经营得法，企业的利润就会从四面八方流向企业；倘若某些领域亏损，企业的利润亦能维持。

4.能充分地利用有限的资源。多角化经营的最大特点是协同效应。所谓协同效应，是指企业的产品之间或市场之间的“配合性”。有了协同效应能使企业获得“2+2=5”的综合效果，即所谓合力大于各个分力之和。协同效应能充分利用企业资源，其表现 在如下几方面：①销售协同效应，是指不同的产品可以共用同一销售网络、同一销售行政部门、同一成品仓库、同一套运输工具和运输线路、同一广告和促销活动、同一商誉等，例如，广东的万宝集团在广告宣传万宝冰箱的同时，也宣传万宝电饭煲等其他家用电器；②生产协同效应，是指人员和设备能充分发挥其效能，原材料能综合利用，变废为宝，发展循环经济，最低限度降低成本，取得较好的经济效益和社会效益；③投资协同效应，是指厂房、设备、研究发展等方面能统一考虑、共同使用，避免分散经营导致投资额大的弊病，节约投资费用；④管理协同效应，是指企业各个部门可以共用一个管理指挥系统，这样既避免人浮于事，又培养和锻炼了管理人员，提高了其管理能力和适应性。

以上是多角化经营的优点，只有企业管理层的管理能力相当强，才能发挥出来，否则会导致企业分崩离析，以倒闭告终。

1.同心多元化。面对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基础增加新业务。比如，拖拉机厂生产小货车，电视机厂生产其他家用电器。由于从同一圆心逐渐向外扩展活动领域，没有脱离原来的经营主线，利于发挥已有优势，风险较小。

2.水平多元化。利用现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新业务，这些技术与企业现有能力没有多大关系。比如，原来生产拖拉机的企业，准备生产农药、化肥。企业在技术、生产方面进入了全新的领域，风险较大。

3.垂直多元化。企业在原经营业务基础上，向前或向后发展经营的策略。如生产产品的企业可以向前发展产品销售，也可以向后发展生产产品所需要的原材料和配件。

4.综合多元化。企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有的技术、市场及业务没有联系，这种做法风险最大。比如，汽车厂同时从事金融、房地产、旅馆等业务。企业在规划新的发展方向时，必须十分慎重。

这一种策略的特点是将多项发展的新产品与多个目标市场结合起来，扩大企业的业务范围，扩张市场空间，以此求得企业的发展。采用多角化经营策略，其优点在于充分利用企业的资源，适应瞬息万变的市场需求，避免、减少或分散经营风险，也就是“不把鸡蛋放在一个篮子里”，还可以多方获得利润。多角化经营策略是社会经济不断发展和市场竞争日益激烈的产物。企业为了生存和发展，必须把多种产品和多个目标市场结合起来，在广泛的领域内进行多角化经营。但要注意适当选择多角化经营的程度，要以企业的经济实力、管理能力为基础，否则，可能导致企业的力不从心，从而失去了核心竞争力。

是将多项发展的新产品与多个目标市场结合起来，扩大企业的业务范围，扩张市场空间，以此求得企业的发展。采用多角化经营策略，其优点在于充分利用企业的资源，适应瞬息万变的市场需求，避免、减少或分散经营风险，也就是“不把鸡蛋放在一个篮子里”，还可以多方获得利润。多角化经营策略是社会经济不断发展和市场竞争日益激烈的产物。企业为了生存和发展，必须把多种产品和多个目标市场结合起来，在广泛的领域内进行多角化经营。

产品的生命周期、多角化战略

外资企业纷纷进入中国市场，他们在中国市场上的表现令我们耳目一新，无论在国际市场还是在国内市场，面对外资企业我们都显得非常的被动。在进入中国的外资企业中，除了通用、摩托罗拉、微软等家喻户晓的超大企业外，我们也不应该忽视来至世界各地的一些小公司的表现，和国际大公司相比，他们规模很小，在整个市场中几乎微不足道，但他们能够很快的在中国市场上站稳脚跟，并发展、壮大。在自己的细分市场内取得绝对优势。他们依靠的就是自己专业化的优势。笔者利用自己在这种类型的专业化公司从业的机会，对专业化公司的竞争优势进行了一点研究，以下是我本人的一点不成熟的看法，希望能够对我们的一些企业有所启迪。

什么是多角化战略

多角化经营是指企业同时生产或提供两种以上的产品和劳务的经营战策。多角化经营是一种企业同时在新产品和新市场方面开拓的战略，是一种积极的发展型战略。

多角化战略的优点

多角化战略的确是企业增长的主要方式，一些大公司也由于实行多角化战略而一举成功。然而在决策之前必须研究市场营销环境，明确给企业造成机会与威胁的各种因素，分析它们对企业可能产生的影响，努力把握机会，有效配置企业资源，创造竞争优势，制定正确决策。

这种经营战略成为大中型企业界适应新形势，开拓市场的必然选择。 大中型企业适应新形势，于拓新市场的必然选择。这是因为市场竞争激化，企业如果着眼于单一产品和单一市场，除非高度垄断，其经营的风险越来越大，当企采用多角化战略，企业生产用途不同，生命周期各异的产品，就有可能使企业在任何时候都有外于成长期的产品，这样才能较长期地保持有利分散经营风险。

企业的多角化经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。多角化经营能否成功在很大程度上将取决于企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务，打将资源进行有效的组合。三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的200多家全资、控股、参股企业，在它的多角化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。

哈佛商学院Palepu教授认为：在这些新兴市场 (emerging markets)中，产品市场、资本市场、劳动力市场、政府管制、司法执行等方面均不完善，存在制度缺失(institutional void)，企业不要盲目学习发达国家企业的经验，而要培养替代制度缺失的能力，并通过多角化经营求得发展。Hunter的研究表明：在转型期俄罗斯的弱资本主义(Hypo-capitalism)条件下，只有那些针对俄罗斯市场开展多角化经营，并与市场共同演进的企业才能生存与发展。

剑桥大学Nachum认为主要有以下五点原因。第一，发展中国家的企业大多缺少核心技术，而具有一定的通用技术。第二，发展中国家的国内市场很小。企业要寻求增长就不得不开展多角化经营。第三，发展中国家企业经营的风险和不确定性较大，通过多角化经营，企业可以降低风险。第四，发展中国家政府对于企业多角化经营的鼓励与扶持，第五，发展中国家的企业多为家族制。这样，一方面企业具有更大的积极性来降低风险，另一方面为了方便资产继承与分割，家族企业更倾向于多角化经营。

（一）对领导者的决策影响

1、 在环境上，他们会认为在某一领域获得成功的企业，往往以为运用相同的模式会使自己在其他领域上也能取得成功。

2、 成功的自信，扩张的欲望，营利的紧迫性使他们果断地将大量经营资源投向新的域。

3、 迫切需要大量投入的主业，由于资源被抽走而无法支撑发展和研究的需要各应付蜂拥而至的竞争对手。

4、 在新的领域方面运作无法与业主形成一体化。

（二）无法进行专业化的生产

1、 如果无法进行专业化，会使企业陷入既无经营特色，主业方向不明确，缺乏市场竞争力的境地，给企业带入风险。

（三）、苏宁电器的失败教训

回顾苏宁的发家史，其成功的诀窍是比别人早一点（1991年）专营空调而是跟风经营当时红火的彩电、冰箱、洗衣机之类热门产品。随着空调市场的成熟，批发的利润越来越薄，苏宁开始做零售，并逐步扩张了自己的网络和经营产品的品种。尽管年销售40亿的规模已是行中老大。　但要建立大规模的家电连锁系统既需要企业拥有终端市场的知识、管理经验和先进的动作体系，又需要企业有大规模的资金投入。苏宁虽然拥有十年辉煌，但积累的关于终端的知识、管理经验并不系统，而自有资本的规模也有限。

更大的问题在于，苏宁还介入了房地产和其他与家电经营无关的领域，并且在开始大规模经营与传统家电差别较大的手机和电脑，虽然初期业绩不错，但这并不利于苏宁成为一家专业的家电销售企业。因为这意味着苏宁在向上下游扩张的同时，也在进行着相关的和不相关的多元化。作为一家快速发展的企业，没有谁能够四面出击并获得成功。

对企业专业化的轻视还表现为我们的企业“多角化”经营的战略，虽然社会对“多角化”经营有不同的看法，但时下“向××行业进军”的口号依然很流行，“多角化”经营会直接削弱企业的专业化，在我们企业的专业化水平都普遍低下的情况下，“多角化”无疑对整个社会的综合竞争力的增强不利。那么为什么有些企业还要奉行“多角化”呢？

1．期望过高、困难低估

对其他行业的利润的预测以业内处于专业化高级阶段的企业为基准，如前所述，我们认为任何行业内处于专业化高级阶段的企业都会得到该行业的超额利润，而待进入的企业往往看中的就是这些超额利润，比如说IT行业的华为的效益好，人们就认为IT行业有利可图，所以进军IT行业就成了时下最时髦的话题。然而他们却忽视了多年来华为所积累的几千名专业硕士、博士员工，忽视华为在长期实践中总结出来的《基本法》以及华为每年投入销售额10%的R&D费用。另一方面对市场反弹力的预测是以业内处于专业化初级阶段的企业为标准，企业往往从专业化初期进入该行业，其所受的市场反弹力也就是此时的进入阻力，而这些永远不是企业在以后发展过程中所受到的市场反弹力，企业如果要想在某一行业中发展，也必然遇到在自己行业中同样的专业化问题，那种在自己行业中都无法立足，却想到其他行业去碰碰运气的企业，其结果必然是失败的。

2．担心自己日后发展的空间

这种想法虽然有些可笑，但的确是一些企业进行横向扩展的理由，有些企业在自己的专业化进程中有很好的发展前景，由于认为自己的领域不足以提供企业日后发展的空间，从而过早的进入其他领域，放弃或削弱其专业化战略。在中国，不仅是中小企业，一些被国人抱以很大希望的知名大企业也有这种动向。相信他们在进入其他行业时都会经过深思熟虑。但从专业化的角度和世界上一些大企业的发展经验来看，这的确是一个值得怀疑的做法：专业化很强的公司，你可以在全球范围内无限制的扩展，而专业化水平低下的公司你将不得不将自己拥有的国内市场让给别人。

3．把机体的膨胀作为追求的目标

对企业机体膨胀的麻木追求是我们企业经营的又一误区，很多国内大企业都把进入世界五百强作为企业的长期的经营目标，企业的规模固然重要，但如果在追求规模时而忽视专业化，就会对企业长远利益造成损伤：在强烈的膨胀欲支配下，当在自己的行业领域内继续膨胀受到限制时（来至专业化的压力），企业只能在别的领域低阻力下扩展。企业通过资产兼并、资本运营可能在短期内使自己的资产成倍增加，但这并不意味着我们和世界五百强的距离在缩短。恰恰相反，如果没有专业化作为基础，企业的这种膨胀将给企业进一步发展带来包袱、埋下隐患。

4．认为“多角化”经营能够分散风险

笔者以为：“多角化能够分散经营风险”的提法只是一个借口，企业每进入一个行业都必然接受这一行业的市场反弹力的作用，从前面的分析我们知道，如果企业在每一个领域都把自己置于专业化的最低级阶段，他才会接受很小的市场反弹力。所以从专业化的成长期的角度看，多角化经营实际上是在制造风险后又逃避竞争，尽而回避风险。这样我们的企业将永远长不大，我们的市场将永远被国外企业所控制。

从专业化的角度，我们的很多所谓大企业的根本问题不是进入世界五百强的问题，而是生存问题。

四、 采取多角化战略应注意的几点

多角化战略的确是企业增长的主要方式，一些大公司也由于实行多角化战略而一举成功。然而在决策之前必须研究市场营销环境，明确给企业造成机会与威胁的各种因素，分析它们对企业可能产生的影响，努力把握机会，有效配置企业资源，创造竞争优势，制定正确决策。

抓住时机，适时实行多角化经营

江泽民总书记在党的十五大报告中明确指出：“以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区行业，跨所有制和跨国经营的大企业集团。”一般情况下，决策者有丰富的知识，企业掌握了大量相关信息，社会关系网络形成一定规模，企业领导有较强的决策和控制能力，并拥有大量一流人才，充足的资金积累和来源，可以适时实行多角化营销，培养新的利润增长点，以便合理有效地利用各种资源，促进企业不断发展，为国家做更大贡献。实行多角化经营的时机是否成熟，必须考虑以下条件：

(1)企业所在行业的潜力如何?是朝阳行业，还是夕阳行业?

(2)本企业在行业中所处的地位如何?是市场的领先者，市场挑战者，还是跟随者，补缺者?

(3)企业是否积累了足够的人力、物力和财力等资源?

(4)要涉入的行业的潜力怎样?是否为新兴行业的市场，投资发展趋势，衡量企业多角化内外部条件是否成熟。否则过早地进行多角化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于多角化初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润下降。

明确方向，有的放矢

实行多角化战略一个关键性问题是选择好发展方向。据国外考察研究，可将企业按其所从事产业化程度划分为以下四类：

第一类：单项产品销售收入占企业总销额95%，被称为单项业务企业；

第二类：单项产品销售收入占企业总额70%一95%，被称做主导产品企业；

第三类：在多元化扩展到其他相关领域后，没有任何单项产品销售额达到销售总额的70%．被称做相关元多样化企业；

第四类；企业进入没有业务、技术、经济关联的业务领域，被称为无关联多元化企业。

第一类被称为单一专业化战略，第二类即主导关联化战略，第三类即产业相关联多元化战略，第四类为无关联多元化战略。可见多角化发展方向主要有：

1．以一点为圆心，辐射四周的方式，即同心多角化。主要是指企业以现有产品、技术为中心，在相关领域内实行多角化营销，或者说是一种利用原有生产技术条件的多元化方式。它所采取的是发展产品的花色、品种、用途、升级换代、更新创新的策略。选择这种方向进行业务突破，企业可以充分利用已经拥有的生产和市场条件，在同一类型产品的基础上，追求更多的新产品。严格来讲，企业在寻求新的利润增长点时，应首先思考新增业务与原来主要业务之间在产品最终用途、生产条件、资源利用、分销渠道或其他方面有什么样的关系，是否能带动原来的主业或受原来主业带动，以减少经营风险，取得事半功倍效果。

2．水平方向的延伸。即企业开发的新产品线在原有市场范围与原目标顾客部分重叠或交叉。如大型购物中心中的百货商店，美容院、娱乐中心的顾客可能是同一顾客。这种方式可以减少部分市场开发费用，凭借已有的企业美誉度吸引众多消费者。

把握住多角化实施规模，切忌贪大求全，超负荷运行

企业应在多大范围内和程度上实行多角化，必须周密思考，仔细研究。由于企业经营管理资源、技术资源、财力资源及决策者素质等都是有限的，制约企业多角化规模。企业应在力所能及的领域内作出科学决策，使企业生产经营处于良性循环中，以最少消耗，创造出最佳效益，使企业健康、快速发展。企业切忌搞“章鱼战略”，带着一系列尚未解决的矛盾进入新的行业，四面出击，搞企业帝国，在没有掌握应有的知识和信息的前提下盲目上马，在没有合适人选的条件下盲目委任，在自己的监督和控制能力之外盲目扩张。企业应在小范围率先进行多角化发展，在牢固占领市场，积累大量资金，取得丰富经验之后，再谋求更大发展。否则过于好高骛远，贪大求全，势必大大地分散企业已有实力，出现各种各样意想不到的新问题，制约甚至阻碍、破坏企业获利能力。可见，多角化的关键在“质”，而不在“量”。决策者在决策过程中要慎重、理智，真正从大局、长远着眼，使企业长期生存与发展，不断增值增效。

实行多角化战略应注意几点

1．在经营战略选择的过程中，应该有“先做买，再做大”的思想。盲目进行多角化扩张，在资金、技术和管理各方面跟不上的情况下，新业务反而会成为企业的包袱，甚至会产生多米诺骨牌似的连锁反应而危及到企业的生存。

2．企业成长有两种方式：规模成长和多角化成长。实施多角化经营要具备四个条件：资金、人才、技术和管理。对于买力一般的中小企业来说，除非产品市场已经饱和，需求下降，或竞争对手太强而难以维持销量，否则不要盲目进行“多角化”。

3．在从事新的业务之前，一定要对新业务进行内外环境的分析，特别要注意国家的产业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析，决策要慎重。正是由于1992－1994年间在酒店业和旅游业上的盲目扩张，导致了当经济政策调整时，酒店业经营发生困难。

4．进行多角化经营，尤其是进入陌生领域时，要考虑现有资源和新业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管理等方面的积累。不但要考虑多角化经营在协同作用、分担风险和获得规模优势、利用闲置资源等方面的优点，还要充分预计经受风险以及由于企业资源分散产生的机会成本。

5．选择多角化经营时应该首要考虑相关多角化，这样做有利于原有业务核心能力的传递并充分利用协同作用，由此成功的机会也大。三九集团正是在生命健康产业和印刷业取得了成功，而在房地产、汽车等领域遭遇了失败。

6．在新业务的整合过程中，应该充分利用现有业务的核心能力。三九集团长期以来在中药行业形成的品牌优势、销售优势和管理机制优势是整合新业务的基础。

7．从中国企业的多角化经营实践来看，多角化的效果并不理想。据1996的统计，上市公司85%以上都在开展多角化经营。而按净资产收益排名的前100名中，97家公司的利润以主营业务为主。净资产收益率高于30%的公司利润都是以主业经营为主，126家以非主营业务为主的公司有三家的收益率高于20%。这说明多角化经营可以在一这程度上改善主营业务的不足，增加赢利能力，但对整个公司的利润贡献不大。

许多被ST、PT的上市公司在积极地进行资产重组，走多角化经营的道路。但多角化经营并不是解决所有企业问题的灵丹妙药，弄不好还会陷入更大的泥潭而不能自拔。企业只有在把握环境变化的基础上，充分整合现有资源，在提高企业核心竞争力的前提下实施多角化经营，才可能获得成功。

建议

1. 企业应该认真的研究自己行业的企业专业化成长期。明确本企业所处的具体的阶段，从而制定相应的发展战略，不要为其他的诸如资产、年销售额、年利润等不太可靠的因素左右，而对自己企业的市场地位作出不切合实际的判断。对于一个大企业或一个意在进入国际市场的企业，在企业的营销和科研的高层结合部增加一专业化战略研究职能是非常必要的。

2. 企业的中长期目标应充分考虑企业的专业化水平的提高，企业规模的扩大应建立在企业专业化水平增强的基础之上，充分研究并促成企业规模和企业专业化水平的合理关系。

3. 面向国际市场，提高企业的国际竞争力，踏踏实实的经营，着重将企业的专业化水平向纵深方向发展，以谋求企业的专业化的国际地位。

4. 政府应加大鼓励企业知识创新的力度，引导高新技术向生产力的转化，鼓励并培育风险投资，在资源配置时考虑专业化这一重要因素。

5、中美谈判代表就中国加入WTO的双边协议已正式签字，这意味着中国加入WTO已为期不远了，如前文提到的类似专业化屏蔽保护的国内市场保护将不复存在。不管这些对我们的企业是更大的机会还是更大的挑战，但有一点是肯定的，不管是出于主动还是被动，它将带动中国企业专业化的整体升级。市场竞争将本质上表现为专业化的竞争