学习型班组建设是会系统的思考，自我超越，主动改善心智模式，建立共同愿望的团队的一种模式。简单的说：就是工作学习化 学习工作化 。学习型班组建设可以赋予班组进行自我吸纳，自我更新，自我成长的能力。

(1) 会在实践中学习

(2) 系统思考的团队

(3) 开放的团队文化

(4) 不断尝试的行为

(5) 高涨的团队活力

(6) 共同修炼自我超越

(7) 共同改善心智模式

(8) 为共同愿景而奋斗

(9) 团队坦诚面对问题

(10) 有信息回馈管理系统

(11) 有信息共享管理系统

(12) 有反思管理系统

建设学习型班组首先要厘清一个问题：学什么、怎么学?在很多人的概念里，建设学习型班组就是组织几场培训、研讨会或者给班组成员发几本书。这是对学习型班组的认识误区。

学习型班组建设增智赋能模型对“学什么、怎么学”给出了答案。90%的能力来自于实践。所以，我们以实践为师，坚守“工场即道场，工作即修行”的哲学，实践“学习工作化、工作学习化”的修炼机制。

增智赋能模型说明人类的知识能力来源结构是：

(1) 人类90%的能力源于实践;

(2) 环境给予人36%的能力;

(3) 体验给予人32%的能力;

(4) 重要影响给予人22%的能力;

(5) 课堂与书本给予人10%的能力。

通过对八九点增智赋能模型的分析，我们不难发现，最有效的学习方式是：向实践学习、向问题学习、向工友学习、向标杆学习;在团队中学习、在互动中学习、在分享中学习、在思考中学习。

(1)工场即道场——将工作现场视为职业修行道场

“道场管理”模式使人们“学不知，观不见，用在无形中，成在不知处”。八九点“道场”对员工心理深处的影响，是在“润物细无声”的微妙机制下实现，是典型的“环境影响人”的哲学设计。

具体做法是：将每个人的最佳实践，利用可视化系统表达出来，分享给团队。

(2)工作即修行——将工作行为视为职业精神修炼

员工在企业的标准化流程中仍然经常出错的本质原因，就是思维方式与行为方式冲突。为解决这一问题，八九点把“以战教战、以战练兵”的思想融会贯通，塑造出了一种 “每日一反思，每日一讨论”的活力晚会、分享晚会、对标晚会的快乐学习机制。这一模式既能激发全员思考，带动全员学习，又有助于班组工作绩效的改善和提升。

(3)学习工作化——以实践为师，时时练悟性

对于现代企业员工来说，学习不应该是在教室里的孤立的活动，而是在实际工作中提炼经验、技术，在与同事的交流中获得全面提升。学习与工作是紧密结合在一起的。

(4)思行合一化——以思考为径，事事都反思

人们能力的最根本差距源于悟性的差异，悟性是修炼而得。个人的高悟性需要很多年修炼。八九点学习型班组建设模式中有一项关于激活人的潜能的方法，即班后会10分钟“快乐分享”：“议今日的人、思今日的事”的团队分享活动。

(5)以工友为师——人人有绝活，互学中互敬

“三人之行必有我师”的理论家喻户晓。在八九点学习型班组模式建设咨询培训中，我们塑造出了这样的互动形式：“人人有特长、人人有亮点、人人有绝活、人人都相敬”的互相发现、互相激励的班组互动活动。

(6)以分享为师——人人是教练，分享体验力

没有互动就不存在学习型组织。互动是每个人将自己的心得分享给他人，共同实现团队影响力的过程。八九点塑造出了学习型班组的“今日你一题、明日他一新”、“做后感分享”的学习型班组分享机制。

(7)以标杆为师——处处对标，比学赶帮超

八九点塑造了一个“班组人性优的赛场”。这个赛场的人性优的运作模式很简单，即“纵向对标建信心、横向对标学标杆，处处都对标、比学赶帮超”。

(8)以问题为师——向错误学习，以改善为径

没有问题的人，不会成为成功人;没有问题的团队，根本不存在。许多班组长将八九点的“以问题为师”的管理模式运用于班组管理实践，都获得了不错的效果：漠视责任者变成了问题的发现者，推卸责任者变成了解决问题的创造者。班组成员的责任精神由内向外蓬勃而出，有效地预防和解决了班组的问题。

那么“以问题为师——向错误学习，以改善为径”这种管理理念在班组中具体是如何实现的呢?八九点塑造出“每日一问”、“每日一进”、“日清日高”的运作方式。这种运作方式是将问题管理日常化、全员化的高效运作方式，能够让班组每一位成员形成解决问题的意识和积极兴趣，塑造班组成员发现问题、解决问题、分享解决问题的快感和成就感。

在学习型班组中，班组长需转变为教练式领导，其工作方式为 “管理即培训、培训即管理”。培训已经成为教练式班组长的一种工作方式。通过培训解决问题，提升人员素质，实现管理目标。具体如何来操作?八九点在实践的基础上，给出了一系列可操作的方法。具体如下：

(1)将问题变成培训课题：工作中的实际问题就是培训课题，将这些问题转化为培训的课题，带领大家一起讨论、一起解决，就是一种基于问题和事实的管理方式。

(2)将工作现场变成培训现场：工作中出现问题，在现场即时培训，是“工作学习化、学习工作化”的具体运用。

(3)将考核单变成培训单：通过考核单分析班组绩效存在哪些问题、班组成员的胜任素质能力存在哪些缺陷，将这些信息变成培训的课题或者内容。

(4)将工作例会变成培训会：改变以往说教式、填鸭式的例会模式，将例会变成培训会。培训会上，问题即案例、标杆即案例，人人是主角、人人做案例、人人是老师，班组长是组织者、主持人和点评者。

(1) 每日一案例——事事是案例

(2) 每日一课题——学习生活化

(3) 每日一提问——以问题为师

(4) 每日一反思——思维训练化

(5) 每日一标杆——向新高学习

(6) 每日一创新——超越型学习

(7) 人人有特长——塑造技能型员工

(8) 人人有绝活——塑造金牌型员工

(9) 人人都比试——塑造员工竞争力

(10) 人人是教练——以工友为师

(1) 不是组织一群人读书，而是以实践为师的学习;

(2) 不是个人学习的总合，而是互动式、分享式的团队学习;

(3) 不是做教育培训，而是以问题为师的自主学习;

(4) 不是个人学习，而是成员进行自我超越的修炼;

(5) 不是统一思想，而是团队系统思考能力的修炼;

(6) 不仅仅是思维训练，更是改善心智模式的共同修炼;

(7) 不仅仅是团队培养，更是追求共同团队愿景的修炼;

(8) 不仅仅是团队培训，更是团队学习文化环境的塑造。