学习学派是强调战略制定是不断学习过程的管理学派。起源可追溯到美国林德布罗姆的《“蒙混过关”的科学》（1959年）一文的主要思想，形成于20世纪80年代初，仍在发展。对设计学派、计划学派和定位学派的基本假设前提提出质疑，引起的争论延续。主要代表人物和著作有美国拉普及其《出色的管理者不决策》、奎因及其《应变战略》（1980年）、圣吉及其《第五项修炼》（1990年）。主要观点为：战略作为一种明确的计划或愿景，其制定不是一劳永逸的事；人们在研究组织环境并研究如何发展组织能力应对这种环境的过程中，个人和集体都在不断学习，这种行为慢慢形成战略，最终成为组织中所有成员的行为模式；组织的环境具有复杂性、不可预测性和动态性，战略制定必须采取不断学习的过程形式，而领导者的作用则是管理战略学习过程。

学习学派(Learning School)——将战略形成看作一个应急的过程

这种战略可以在任何人们可以而且愿意学习的地方生根。有时，一个遇到特殊良机的个人或单位会创造出自己的模式。一旦开创了这种先例，这种行为便不可避免地发生。而在另外一些时候，通过各种人为的调整，一些行动逐渐形成一个战略主题。外部环境会把一个模式强加给一个毫无准备的组织，最关键的是组织不能总是计划出战略应该出现在那里，更别提制定战略计划本身了。

方法： 管理者花费大量的时间关注于实践中工作正常与不正常的现象。作为清晰的计划或者现象。 他们将这些“学到的知识”贯彻到他们整体行动方案中。 这个世界太复杂，不容许战略决策一蹴而就， 一次就能得出清晰的规划和愿景。 因此战略必须一小步一小步、在组织不断适应的“学习”过程中自然形成。

基础： 教育学、学习理论。简而言之： 学习！ “一次不行，就再来一次”。

贡献： 为解决战略决策的复杂性和不确定性提供了一个有效的方案。对于连续变化中的复杂情况很有效。 组织内的每一个成员都要学习，学习不仅仅是组织领导的事情。 不需要全能的领导。 战略决策能够与自然形成观点相融合。 在持续变革的复杂情景中尤为有效。 适用于专业型组织。

局限： 在现实当中，此流派可能就没有切实的战略，而只有一些具体的战术措施。 或者导致战略观望（Strategic Drift）。? 在组织危机期间，它们毫无用处。 也不适用于稳定的组织情境。 将许多敏感的琐细步骤添加到整体战略上，没有必要。 虽然不及跬步无以致千里，但是跬步不能助你跨越万丈深渊。 学习需要成本。

典型/比较： [[组织学习]] Organizational Learning，知识管理Knowledge Management，[[SECI模型]] SECI model

计划学派的战略过程是制定战略—战略实施—实现战略的过程。但根据对战略过程和效果的研究，在现实中，许多企业组织预先制定的战略并未得到实现，却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显现的战略。由此，70～80年代的那种计划观点越来越受到怀疑和批评，许多学者开始研究组织的有限理性，政治、权力和选择中出现的机会以及战略实施中的变化，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上，逐渐形成了学习学派。

学习学派认为战略形成是一个应急的过程。查理·林德罗姆的《“蒙混过关”的科学》是这一流派的开始，詹姆斯·布雷恩·奎因于1980年出版的《应变战略：逻辑渐进主义》是该学派的新起点。该学派认为战略的形成是不断学习的过程，战略规划和执行界限变的不可辨别；学习以应急的方式进行；在管理战略学习过程可能出现新战略。但是，学习的过分强调可能会使一个连续的和完美的可行战略遭到破坏。这一学派的主要贡献是：在学习的过程中理解战略。

学习学派认为组织环境具有的复杂和难以预测的特性，战略的制定首先必须采取不断学习的过程，在这一过程中，战略制定和执行的界限变得模糊不清、不可辨别。这种学习过程更多表现为集体学习，领导的作用变得不再是预想深思熟虑的东西，而是管理战略学习的过程。学习学派带来了研究战略形成过程这样一个现实，而这一点正前面学派所缺乏的：战略是一个共同学习的过程，企业在学习过程中理解和制定战略。但它可能导致战略的分散问题，比如没有战略、抛弃正确的战略、学习的无目的性。认为，战略是人们开始研究形势时与其组织应付局势的能力一起出现的，有时以个人方式表现，而多数时候则以集体行为的方式出现，最后集中成为组织成员的行为模式。“战略管理不仅仅是对变化的管理，而是通过变化来进行管理。”学习学派认为传统战略构造方式，尤其是设计、计划和定位模式，仅仅是一种幻想，不能真正解决组织内发生的问题。

这一学派各观点的代表人物和著述很多，主要观点有：

这一观点认为组织所处的环境具有很强的力量和不可预测性，任何综合性的战略都难以应对。因此，在不断的冲击中，组织不得不进行反应，仅靠计划是难以适应的。同时，从内部来看，组织所拥有的资源、文化、权力中心、流程和系统都各不相同。在同样的环境下，这些因素的不同组合所产生的效能也不相同，从而导致有的企业能够生存，有的则走向灭亡。

这一观点认为组织和环境非常复杂，战略家们无法制定出一套全面综合的可供企业选择的方案，并且人类的能力和行为降低了数学优化结果的准确性，无法使企业挑选最好的方案。因此，计划法并不能切合管理的实际，应当实行“逻辑渐进主义”，即高层管理人员首先确定其组织的未来发展目标，然后通过不断调整其核心业务，控制新的经营范围的增加而达到目标。

这一观点认为组织文化作为一种由许多个体长期形成的共享信念或组织特点，会主宰管理人员的战略决策，并且很难迅速改变。组织可以借此应对不确定性。但这种文化也约束了管理人员的思想，阻碍了组织的变革和对变化的适应。组织中的政治因素则会导致属于不同政治团体的决策者从各自利益出发进行战略决策。因而文化和政治都是战略研究中不可忽视的因素。

这一观点认为，有些理性的分析方法和技巧在应对组织内外部环境的变化时是难以发生作用的。因此，高级管理人员决策时，应该凭借自己的直觉和想象。这是战略制定中不可忽略的重要成分。特别是，当外部环境发生间断性的变化时，领导人的想象更为重要。这些高层管理人员很难再依靠正式的系统帮助决策，而要依靠自己的经验，直觉地寻求机会。

总之，学习学派实际是将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的、文化和政治的、想象的过程，这些为高层管理人员的决策提供了更全面的视野。

（1）组织环境具有复杂和难以预测的特性，经常伴随对战略而言不可缺少的知识传播，从而战略的制定必须采用不断学习的形式，而战略制定和战略执行的界限在这个过程中变得不可辨别；

（2）尽管领导者也必须学习，但更重要的是集体学习，这意味着在组织中存在许多潜在的战略家；

（3）学习是以应急的发方式进行的。战略可以在任何奇怪的地点，以任何奇怪的方式出现，而它一旦被确认后，便正式成为深思熟虑的战略；

（4）领导者的作用不再是预想深思熟虑的战略，而是去管理战略学习的过程；

（5）战略首先是作为过去的行为模式出现，然后才可能成为未来的计划，并最终变成指导总体行为的观念。

学习型组织、演化理论、知识创新、能动方式以及浑沌理论成为战略学习的新方向，如Peter Senge的《第5项修炼》 、Nonaka和Takeuchi的《知识创新型公司》以及加里·哈默的相关著作成为学习学派的经典性文献，受宠一时。“学习型”已经成为一个时尚话题，如学习型组织、学习型政府、甚至学习型社区和学习型家庭。

学习学派带来了研究战略形成过程这样一个现实，而这一点正前面学派 所缺乏的：战略是一个共同学习的过程，企业在学习过程中理解和制定战略。但它可能导致战略的分散问题，比如没有战略、抛弃正确的战 略、学习的无目的性。

但明茨伯格指出，学习学派有走向另一个极端的危险，即导致战略的分散，或干脆不要战略、或迷失战略、甚至导致错误的战略。注意学习是很重要的，但它不是包治百病的良药。个真正的学习组织有时也会担心自己的学习是一种徒劳。更重要地是必须知道该学什么，或许这才隐含着“战略”方向的意味。