关于客户关系管理能力，并没有一个明确的定义，在这方面做出比较突出贡献的是埃森哲和普华永道公司，它们对客户关系管理能力的研究主要是通过企业在CRM活动中的表现展开的。研究实践表明，对客户关系管理能力的界定不仅需要描述企业在客户关系管理活动中的表现，还需要借鉴企业能力和核心能力的定义。企业能力理论认为，企业能力是企业拥有的实现组织目标所需的知识和技能。能力是决定企业异质性的根本，企业是一个能力系统或能力的特殊集合。隐藏在企业资源背后的、以人为载体的，配置、开发、保护和整合资源的能力，是企业竞争优势的深层来源。再进一步地说，企业的所有能力核心和根本的部分，可以通过向外辐射，作用于企业的各种能力，进而影响企业能力的发挥和效果，这部分则被界定为核心能力。

关于客户关系管理能力，并没有一个明确的定义，在这方面做出比较突出贡献的是埃森哲和普华永道公司，它们对客户关系管理能力的研究主要是通过企业在CRM活动中的表现展开的。研究实践表明，对客户关系管理能力的界定不仅需要描述企业在客户关系管理活动中的表现，还需要借鉴企业能力和核心能力的定义。企业能力理论认为，企业能力是企业拥有的实现组织目标所需的知识和技能。能力是决定企业异质性的根本，企业是一个能力系统或能力的特殊集合。隐藏在企业资源背后的、以人为载体的，配置、开发、保护和整合资源的能力，是企业竞争优势的深层来源。再进一步地说，企业的所有能力核心和根本的部分，可以通过向外辐射，作用于企业的各种能力，进而影响企业能力的发挥和效果，这部分则被界定为核心能力。

客户关系管理能力是指企业以实施CRM为导向，在经营活动中配置、开发和整合企业内外的各种资源，主动利用、分析和管理客户信息，迅速满足客户个性化需求，从而建立、发展和提升客户关系，并形成竞争优势的知识和技能的集合。

通过对企业客户关系管理能力的界定，我们还可以认识到企业客户关系管理能力的强弱受到企业的每一个职能部门的影响，它并不仅仅与营销、销售和客户服务部门有关。首先企业与客户的关系好坏源于企业能够为客户创造的价值的大小，而影响客户需求、创造客户价值需要所有职能部门的参与，营销、销售和客户服务部门所做的工作仅仅是企业创造和传递客户价值的一部分；其次，企业的客户关系管理能力不是一种单一的能力，而是许多种能力的集合，换句话说，企业的客户关系管理能力包括许多种子能力，而建立、保持和发展客户关系需要所有部门的参与，所以这种能力包含了企业内外部的多种资源，融合了企业的多种能力；第三，每个企业的客户关系管理能力都是异质的，如果企业的客户关系管理能力是其他企业难以模仿的，成为所有能力中的核心和根本部分，就可以影响其他能力的发挥和效果，成为企业的核心能力，为企业带来长久的竞争优势。

客户关系管理能力可划分为3种能力：客户洞察能力、创造和传递客户价值的能力以及管理客户关系生命周期的能力。这3种能力既密切联系又保持相对独立。

1、客户洞察能力

客户洞察能力是指企业通过各种行为特征识别客户、分析客户偏好和行为习惯并从中得到有价值的决策信息的能力。由于客户洞察过程涉及数据、对数据的分析和对分析结果的理解。所以，企业的客户洞察能力受到数据资源、数据分析能力和对分析结果理解力的影响。信息技术高度发达，如数据挖掘技术就包含了各类统计分析工具，只须具备一定的统计知识，借助强大的数据挖掘技术就能轻松完成复杂的数据分析工作，故对于企业来说，关键在于理解和运用分析出来的结果，以作为相关的决策。客户洞察能力与客户识别和企业客户知识管理是密切相关的。

2、创造和传递客户价值的能力

创造和传递客户价值的能力可以理解为在客户购买产品和服务的过程中，使客户价值和企业价值最大化的能力。无论是吸引客户的营销能力，还是生产和提供客户所需要的产品的能力，以及协同关系网络伙伴快速传递产品和服务的能力都属于创造和传递客户价值的能力的一部分。

创造和传递客户价值的能力首先取决于员工的观念和素质，员工的表现直接影响企业为客户创造价值的大小和价值的实现，因而必须将员工表现和客户满意度结合起来，对员工进行再教育或再培训。创造和传递客户价值的能力要求企业各部门之间甚至企业和企业之间有效地协同工作，企业内各部门的协同工作能够提高为客户服务的效率，从而增加为客户提供的价值，企业间的协同工作主要指与供应商、分销商以及企业合作伙伴建立良好的合作关系。例如，企业的供应商需要理解其服务的对象，以便对客户需求变化做出快速反应，企业必须与分销商合作，形成强大的、各有所长的分销网络，及时进行信息交流、提供技术支持，及时快捷地运输产品。通过合作能够带来很多益处，如共同分担成本，将企业的产品和信息及时快捷地传递给客户，并将客户反馈的信息传递给企业，客户信息共享带来市场的扩展，新产品的共同开发所带来的风险和成本的降低等。所以，为了加强创造和传递客户价值的能力，企业应该将供应商、分销商以及其他合作伙伴紧密结合起来，更好地满足目标客户群的需求。

3、管理客户关系生命周期的能力

管理客户关系生命周期的能力可以理解为与目标客户发展和保持良好关系的能力。如果说创造和传递客户价值的能力是让目标客户满意的能力，那么管理客户关系生命周期的能力就是培养目标客户忠诚的能力，为此，企业应当具备与客户充分交流的能力，追踪客户的能力，还应当具备根据交流和追踪的结果针对不同客户提供个性化、情感化服务的能力。为客户提供个性化、情感化服务主要是进行客户关怀和产品关怀。

根据以上定义和分析，我们可以看到这3种能力是密切相关的，其中，客户洞察能力为提高创造和传递客户价值能力及管理客户关系生命周期能力提供了支持，创造和传递客户价值能力和管理客户关系生命周期能力的提高也为客户识别和分析收集到更多更有价值的客户数据提供了便利。同时，这3种能力的独立性则表现在它们之间不存在必然的因果关系，也没有固定的发展顺序，企业可以根据实际情况优先发展其中任何一种能力，其结果都能够提升企业的客户关系管理能力，获得竞争优势。例如，由于产品和服务的易于模仿和同质化现象严重，银行注重发展客户识别和分析能力，以便不断地推出新型的、满足客户需求的服务。DELL公司则由于其强大的创造和传递客户价值的能力而获得竞争优势，它为客户提供个性化的产品，通过与供应链伙伴的合作实现零库存，低廉的产品价格和迅速的配送使客户获得了更大的价值。联想公司则关注客户关系的发展和保持，它通过建立呼叫中心及时为客户解答使用电脑中遇到的各种问题，必要时迅速派遣服务人员进行维修，从而赢得客户的支持和信任。

对企业的客户关系管理能力进行评价，能够通过横向比较明确企业的客户关系管理能力水平，同时有利于进一步探讨客户关系管理水平与企业绩效的关系，推断企业在未来竞争中的地位，从而确定提升客户关系管理能力的紧迫性和投入资源的多少，为提升客户关系管理能力奠定基础。

需要特别注意的是，评价企业客户关系管理能力不是简单地根据直觉判定，因为直觉判定不可避免地带有很强的主观性、片面性，其结果也不一定准确。企业应该通过科学的方法建立合理的指标体系，然后根据评价的要求划分评价等级、构造评语，根据一定的方法对各个指标进行评价，根据实际情况确定各个指标的权重，最后运用数学方法计算得出评价结果。由于整个流程的每一步都有科学依据和比较成熟的操作方法，所以得出的结论也更为科学、客观和有效。在这里，介绍国内学者邵兵家等人提出的一种客户关系管理能力评价体系。

1、评价体系的构建依据

将客户关系管理能力划分为3种能力，即客户洞察能力、创造和传递客户价值的能力以及管理客户关系生命周期的能力。其实这种划分方法也为客户关系管理能力评价体系的构建提供了一个框架。客户关系管理能力是一种结合企业多种资源，集成多种子能力的复杂体系，将客户关系管理能力分为3个方面进行评价，不仅能够全面地反映客户关系管理能力，而且能够简化客户关系管理能力的评价，使企业能够及时发现哪一方面的能力需要改善和提升，这对于评价客户关系管理能力是一个可行的方案。

利用这一思想可以将客户关系管理能力的3个方面设计成一级指标，即客户洞察能力、创造和传递客户价值的能力、管理客户关系生命周期的能力。同时，从每一种能力所涉及的部门出发，分析客户关系管理能力受到企业哪些相关部门的影响，在3类一级指标之下，结合客户关系管理流程和所涉及的部门，分别设计分指标，以反映出客户关系管理能力的强弱。

客户关系管理能力实际上涉及企业所有的部门，同时，企业所有的活动都应该围绕着客户展开，其中涉及的最重要的几个部门分别是现场销售、市场销售、产品开发、定制化生产、物流配送以及高层管理部门。企业可以根据自身实际情况，结合上述指标体系设置的依据，构建适合本企业的客户关系管理能力评价体系。

2、客户关系管理能力评价指标

（1）客户洞察能力指标

正如前文对客户洞察活动的描述，客户洞察主要是完成对有价值的客户的识别和对客户需求进行深入分析。邵兵家等在埃森哲公司客户洞察能力指标体系的基础上，综合考虑了客户洞察活动的过程，同时参照了部分对CRM系统的评价指标，提出以下几个方面的二级指标：市场信息反馈能力、对客户的了解程度、客户信息分析能力和黄金客户的识别能力来衡量企业的客户洞察能力。

（2）创造和传递客户价值能力指标

创造和传递客户价值的过程涉及研发、生产、销售和配送等部门，因此评价这一能力的指标构成比较复杂。邵家兵等借鉴了埃森哲公司评价客户定制能力的指标，选取研发新产品的能力、定制化生产能力、员工的服务水平和品牌管理能力作为衡量创造和传递客户价值能力的部分指标。此外，考虑到客户在购物的同时享受到的便利[xiv]，又增加了3个指标：客户使用产品的方便性、销售渠道的多样性和企业的交货能力。

（3）管理客户关系生命周期能力指标

几乎所有对CRM的研究都认为，企业与客户的交流和互动是维系客户关系的重要手段，企业与客户交流的能力是管理CRM生命周期能力的重要组成部分，随时随地与客户有效交流是交流的价值所在。因此，可以用交流渠道的多样性、交流的即时性和交流的有效性表示企业与客户交流的状况。同时，考虑到客户需求的差异化，企业与不同的客户互动时，必须有不同的服务，所以将企业对客户关系的把握能力作为管理客户关系生命周期能力的指标。此外，关注客户变化和处理客户抱怨这两方面的能力也是衡量CRM生命周期的重要指标。

综上所述，可以将客户关系管理能力指标归纳为表1。

表1　客户关系管理能力指标及其衡量标准

资料来源:邵兵家,于同奎.《客户关系管理—理论与实践》[M].清华大学出版社,2005。

CRM的基本活动是CRM的基石，CRM要想真正发挥作用必须依赖于CRM价值链上的基本活动，同时，这些活动也是影响客户关系管理能力的因素。这里将影响客户关系管理能力的各因素归结在表2中：

表2　影响客户关系管理能力的因素

1、信息技术

CRM软件信息系统不仅要使相关流程实现优化和自动化，而且必须在流程中建立统一的规则，以保证所有活动在完全相同的理解下进行。这一全方位的视角和数据库形成了一个关于客户以及企业组织本身的一体化蓝图，其透明性更有利于与客户之间的有效沟通。因此，CRM的软件结构充分体现了以客户为中心的思想，对企业客户关系管理能力的提升具有重要作用。

2、高层领导

高层领导对CRM的认识和理解越充分、越深入，对客户关系管理能力的培养就越支持和关心。如果缺少了这样的支持者，针对提升客户关系管理能力的前期研究、规划也许会完成，也会完成一些小流程的重新设计，可能会购买相关的CRM技术和设备，但企业出现有意义的改进的可能性很低。根据美国一项针对226家实施CRM的企业的调查显示，这些企业投在每一个CRM使用者身上的成本，平均是10385美元（包括软硬件、实施、培训及技术支持），然而其中实施 CRM 产生显著成效的企业，投在每一个CRM使用者身上的成本，平均却高达 17003美元。不管怎么节省，CRM要实施成功，都有一个投资门槛。抱有投资少量资源尝试一把的心态的企业，通常的下场是白白浪费钱。另一方面，为提升客户关系管理能力所引起的组织变革也要支付相应的成本。所以，客户关系管理能力的发展需要高层领导的理解以获得足够的财务支持确保成功。

3、企业文化

企业文化是为一个组织中所有成员所共享并作为公理来传承给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。它代表了组织中不成文的、可感知的部分。每个组织成员都涉入文化之中，但文化通常不为人关注，只有当组织试图推行一些违背组织基本文化准则和价值观的新战略和计划时，组织成员才切身感受到文化的力量。

以产品为中心的企业文化对客户关系管理能力的培养有阻碍作用，而以客户为中心的企业文化能够通过其导向功能和约束功能使企业员工建立起以客户为中心的价值取向，在与客户的交流过程中更多地考虑客户的利益，避免损害客户利益来满足企业利益的短视行为，实现客户与企业的双赢。同时，以客户为中心的企业文化让客户是企业的利润和长期竞争力的源泉的观念深入人心，能够将员工团结起来，激励员工为提升客户关系和企业的长期发展不断创新。当以客户为中心的企业文化形成固定模式后，能够在社会上树立企业全心为客户服务的形象，从而赢得人们的信赖和好感，吸引更多的潜在客户。因此，以客户为中心的企业文化能够提升企业的客户关系管理能力。

4、人力资源管理

客户对企业的感观和客户关系的维系依赖于与客户交流的企业员工的服务质量。因为客户无论通过何种方式与企业接触，都是与企业中的人员交流。企业员工的观念、技能和素质直接影响到企业为客户创造和传递的价值以及企业与客户的关系。

首先，企业员工是否具有全心全意为客户着想的观念，是否把以客户为中心的企业文化中的条条款款转化为真心为客户付出的实际行为直接影响客户的购买欲望和企业形象。其次，企业在激烈的竞争中脱颖而出，不仅仅需要员工的服务态度好，热情周到，更重要的是关注客户的个性化需求与情感需求，而客户的个性化需求和情感需求的表现方式比较模糊，因此，基层人员对产品知识和企业背景知识地熟悉程度，以及在心理学、社会学和技术方面的素养，敏锐的洞察力和高超的服务技巧，对现场各种微妙信息的捕捉和把握以及适当的决策能力对客户关系的影响至关重要。第三，影响企业与客户关系的不只是企业营销部门的营销人员和直接为外部顾客提供服务的其他服务人员，它包括所有的企业员工，在为客户创造和传递价值的过程中，任何一个环节的低效率或低质量都会影响最终的客户价值。所以，企业的每一个员工都应当具有全局观念，生产研发部门的人员也需要即时了解市场的变化和客户的需求，积极配合营销部门的要求，研制生产客户喜爱的产品。

5、组织设计

组织的集权程度、管理层次的多少和整合程度对客户关系管理能力有重大影响。过于集权容易压低员工的主创精神，因此，给基层员工授予更大的权利，有利于调动他们的积极性，发挥其创造性，使他们在面对客户的个性化需求时能够采取更为灵活和多样的措施，而不必对每件小事都层层上报等待审批。这样不仅为客户提供更为快捷、准确和个性化的服务，而且满足了员工实现自我价值的愿望，使员工更加满足和忠诚，对员工未来的服务质量产生积极的影响，从而推动客户关系管理能力的发展。过多的管理层次使信息沟通渠道过长，造成信息失真以及由不相容目标所导致的代理成本的增加，决策者也无法对顾客的需求和市场的变化做出快速反应。压缩中间管理层，能够使信息快速流动，有利于消除高层管理者与客户之间的鸿沟，让高层管理者随时了解客户的需求和变化，及时制定应对策略，在满足客户需求的同时提高企业利润。企业的整合程度指企业能否跨越传统的职能部门的界限，让各个部门整合起来为客户服务。企业的整合程度越高，各部门间的合作程度就越高，工作就越协调，就越能够有效地减少各部门间的合作交流障碍。

6、供应链伙伴

随着全球经济的一体化，人们发现在全球化大市场的竞争环境下，任何一个企业都不可能在所有业务上都成为最杰出者，企业与企业的竞争已经不是个别企业在一定时间、一定空间，为争夺某些终端、某些顾客的一对一的单打独斗了，也不主要是为了争夺市场占有率和覆盖率的竞争，而是基于产品开发设计、生产制造、 配送与分销、销售与服务的跨时空的整体性竞争。因此，企业外部的供应链伙伴也对客户关系管理能力产生重大影响。

以制造业企业为例，供应链伙伴包括供应商、合作者和分销商。供应商指企业所在供应链的上游企业，供应商供货及时，能够降低企业的库存，降低生产成本，从而为客户让渡更多的价值。供应商根据企业要求提供特殊原材料的能力对企业为客户量身定制产品的能力和速度有重大影响。分销商指将企业产品传递给终端消费者的供应链下游企业，虽然随着电子商务的发展，越来越多的企业面向客户进行直销，分销商的角色会发生变化，但他们仍然具有一定的地位，即使是未来，他们仍然将帮助企业将产品和服务传递到客户手中，只是业务的侧重点将发生变化。因此，分销商的能力和服务水平对客户满意度会产生影响，在一定程度上延伸了企业客户关系管理能力。同时，分销商对客户信息的反馈是否及时和准确也会影响企业的客户关系管理能力。