差异化（differentiation）是指企业在顾客广泛重视的某些方面，力求在本产业中独树一帜。差异化的领域主要有有形和无形两个方面。有形的方面通常是围绕着产品的内容来进行的，如产品的设计与生产、交货系统及其促销活动等一系列内容。

由于差异化所带来的结果，是提供了为市场所接受的具有独特利益的产品，所以它所带来的利益有两方面：

1、对供给者或生产者所带来的利益 ：

(1)能有效地回避正面碰撞和竞争；

(2)削弱购买者手上的权力，因为市场缺乏可比的选择；

(3)阻碍后来的竞争者，因为在差异化策略下，得到满足的顾客会相应产生品牌忠诚度（brand loyalty）.

2、给消费者带来的利益：

竞争给消费者带来的利益非常明显，不断的竞争促使产品质量更好，价格更低。差异化给消费者所带来 的利益更为明显，因为消费者的需求得到更贴切的满足。

我们致力培养自己的品牌，但我们不能只是空中楼阁谈论创品牌，随着探讨的深入，我们会意识到问题的焦点会落在两方面，这两方面内容，也是构成品牌策略的二大元素，即产品与消费者。

现今的社会已不再是以早期的科技、生产及真正创新，就能改变消费者需要的时代。即使有真正的新产品上市，也会很快地被模仿，正因为如此，市场的成长不再迅速，企业想成长就必须抢其他品牌的消费者，正因为如此，广告研究者史提芬.金提出，管理者最好致力于产出“特别”的东西，使这个产品具有“特定族群”的附加价值，若能拥有越多附加价值就能满足消费者的需要。

这个特别的东西，就是差异化产品，这个特定族群，就是细分的目标消费者，产生两者的共同原因就是差异化。

获得差异化的途径有很多，关键是这种差异点必须是可持续保持，而不是临时粉饰出来的（substantive,not cosmetic），同时市场上认为差异点所提供的价值高于同类竞争者产品的价值，对消费者而言，差异化下的价值观是两方面的：

1、以更低的购买成本获得既定功能的产品，

2、同样价格更超值。

获得产品差异化的主要三个途径：

(一)功能创新

这种创新具有能满足从未出现过的需求的能力。比如：Edwin Land 发明了一种即时摄影成像技术，它满足了人们在拍照后能马上看到相片的需求，于是出现了宝丽来（polaroid）。

功能创新所获得竞争上的差异化优势，有赖于通过专利权或商业秘密这种保护得以维持，否则很快会被复制，市场产品由差异化走向非差异化。宝丽来公司就是不断发明、发展即时成相技术，不断申请专利保护，以求维持合法技术垄断，保持差异化优势。

(二)改善性能

同功能创新相比，第二条途径是产品性能或服务的改良。

(三)度身订造

这是产品走向差异化的最高形式。产品生产针对每个群体甚至每个人的不同需求，而量体裁衣、度身订造，顾客的需求得到了最大满足。案例四： Caterpiller为一建筑设备商，它的产品本身同竞争者产品没有太大的不同，但它注意不相同的需求细节，走度身订做的途径：

1、同一设备，它提供比竞争对手更多的模具，以给消费者更多的选择及更细致的需求满足。

2、设备设计的主要原则是耐用性，以此进一步同竞争对手区分开来，并以此来提高价格，理由是因设备高损耗所导致的误工、误时比消费者购买Caterpiller耐用设备多付的钱更昂贵。

3、再耐用的设备也有坏损的时候，因此Carerpiller同竞争者相比产生巨大的差异化优势。

世界营销舞台上，对“度身订造”已有了更高的发展形式，真正差异化的来源有两处：

1、通过市场调查，发现顾客的需求，生产出相应的产品来满足它，即需求决定论。

2、发明崭新的产品，在市场创造出新的需求并满足它，即创造决定论。

两者都能产生差异化优势，但不同的决定论会导致不同的决策。

要对上述两派观点有个清楚的理解，必须纳入风险和报酬的概念。亦即在创造决定论中，一个新的产品可以完全不做市场调查而发明创造出来。根据历史经验及数据统计，新产品成功率不到10%，风险较大。但一旦成功，它会创造出一个巨大的新需求市场，并成为领导者。因需求而设计出的产品，因为是基于市场调查发展出来的产品较能被市场接受，但也较不可能在市场上成为革命性产品。

差异化策略也会带来风险，体现在以下五个方面：

供给大众化

Commoditization of the offering

当我们针对不同的消费者，采取差异化策略，生产不同的产品时，竞争对手反其道而行之，将产品简单化和标准化，在技术上采取机器化大生产，产量上规模，以减低产品的单位成本，然后在市场上以足够低的价格往外推，这种压倒性的低价策略足以让消费者忽略差异化产品所能带给它的独特利益和独特的需求满足。如案例五：英国Amstrad公司成功运用“供给大众化”策略，在不到10年的时间，使营业额达到10亿美元。它专攻将专业市场转化成大众市场的消费品。它的其中一个产品路线，就是在欧洲克隆（Clone）IBM电脑并以半价推向市场。

被更为差异化的产品替代

差异化的产品面临的第二个风险，就是被更为差异化的产品替代。例如案例六：在俄国伏特加酒市场，有一品牌为smirnoff,虽然产在美国，但其品名及广告形象均俄国化，并且定位专攻上层人士以及上层人士以及中高档价格的差异化产品。后来出现了以品牌名为Stolichnaya的伏特加酒，价格更高，并明确专为俄国人特别制作，更为差异化。其效果是stolichnaya的出现，把smirnoff贬为普通伏特加酒，成为大众化的产品。随着社会进步，技术和工艺的改进，是差异化产品，明天会成为大众化产品。

模仿

因为非差异化下的产品竞争尤其惨烈，所以凡是一类产品因其差异化被市场接受而获得独特利益时，很快有竞争者来模仿。国内VCD、彩电市场就是一个明显的例子。

特别细分

举例说明，假设A公司专生产奶粉，根据市场细分，其产品有成年人奶粉、儿童奶粉、孕妇奶粉，各有差异特点。这时有市场挑战者B公司，抓住儿童奶粉这一已被细分出来的市场，再加以特别细分，集中资源设计开发出儿童奶粉中的0-1岁专用奶粉，1-2岁奶粉，3岁以上的奶粉，以更好满足消费者的差异需求，A公司原来这块儿童奶粉市场可能会被B公司抢占，并且短期内难以夺回。

增加的成本可能会超过差异化带来的利润

即使出现上述差异化风险，商家也不愿意放弃差异化这一手段，于是在由些产品市场上出现了一种最新的变体：大生产下的度身订造，就是一个工厂的产品可为每个顾客特别量身度造，从而将差异化发挥到极致，但同时又可大量生产，因为一件服装或一双皮鞋，总是由许多部件组合而成，顾客不同的要求，实际上对工厂来说，仍是吵同部件的重新拼装而已，将不同规格的部件，分开机器化大生产，一旦收到顾客定单，即刻拼装组合，既快又是量身度造。

产品或服务的差异化是寻求与塑造差别企业优势最基本策略。在我国,随着市场竞争的加剧以及企业竞争行为的理性化和消费者的日益成熟,企业之间的差异也越来越小。

品牌的文化差异源于企业文化差异,是对渗透在品牌经营全过程中的理念、意志、行为规范和团队风格的体现。企业文化是在特殊的环境条件与历史传统下经过长期积累沉淀而成,它深深植根于企业的土壤中,具有不可模仿的个性特征。因此,企业文化在营销过程中的渗透与融合即文化营销在市场上形成自己独特的竞争优势。企业提供给消费者的不仅仅是特定的产品与服务,而且是一种价值观和消费理念,目的在于引起消费者的联想,树立美好形象,激发内心的情感,从而增强企业文化的渗透力。

越来越多的企业家已认识到高品位高层次的企业文化,正成为企业生存立足和谋求制胜市场的根本。

文化营销以文化之“窗口”扬企业之美名,树企业之形象,结果是企业文化的价值远远高于其产品自身的价值。三安农业就是以国家发展、国家和谐为己任“,科技改变世界,三安成就健康”就不会是一句空话。

企业员工职业生涯规划是企业组织为了维持和提高生产率，对员工未来职业发展的目标、路径和实现方式进行规划，同时协助员工实现该规划的一系列活动的总称。然而，当前组织内外环境的急剧变化对企业的职业生涯开发活动提出了新的挑战。在知识经济时代，经济活动对人才和知识的依赖程度越来越强；全国人才市场进一步的开放，使得人才竞争会进一步加剧；计算机网络技术和无线通讯技术的发展使员工的工作方式发生重大变化。在这种情况下，企业为了吸引人才、激励人才和留住人才，必然要求对以往的职业生涯开发活动进行较大的改进，针对不同发展阶段、不同的工作业绩及性向等，实施差异化的职业生涯规划设计。

管理学家霍尔提出职业生涯发展的三阶段论（如表1），从个人和组织的需要两层面进行分析，有利于组织针对处于不同职业发展阶段的员工做出不同的职业生涯规划。

职业生涯发展阶段表

组织在不同的阶段应采取不同的措施:

1．针对处于职业生涯早期的员工，我们尽量做到尽快熟悉新来的员工；帮助员工确立职业生涯发展目标；给员工制定职业生涯规划，对员工有了一定的了解，就要着手替员工规划；促进员工的社会化，员工的社会化主要是指员工通过学习、工作以适应工作以及政治、文化；支持员工的职业探索。

2．职业生涯中期管理。对处于职业生涯中期阶段的员工，我们尽量做到为员工提供更多的职业发展机会；转变观念，提高员工竞争力；帮助员工形成新的职业自我概念；丰富员工的工作经验；协助员工制定工作——家庭平衡计划。

3．职业生涯后期管理。职业生涯后期管理主要体现在组织对员工的理解和尊重、真诚关心上。同时组织应该对员工进行退休后的心理和技能的培训，以帮助他们适应退休后的生活。

在进行职业规划之前，组织管理者可以将职业方向进行分类。一般而言，我们可以将组织所有的岗位分为管理类、专业类和专业管理类三大类。比如行政岗位、人事岗位等属于管理类岗位；技术岗位、营销岗位等属于专业类岗位；而专业类岗位的管理岗位则属专业管理类岗位，如开发经理、产品经理、项目经理等等。每个人可以根据自己的需求选择在不同的岗位上进行发展，甚至可以交叉发展。

在当今的知识时代，专业技术人员是组织发展的核心。由于组织结构的客观限制，他们的职业规划一般采用双重职业途径来获得职业发展。对于适合从事管理工作的技术人员，经考核评价后，给予适当升迁，但对于大多数人员，则采用按不同工作等级，给予加薪而不必使其成为企业管理者。组织应该鼓励员工参加一些专业知识培训，根据职位需要给予一定数额的补助，以帮助员工取得今后工作所必需的知识，从而可以更好的为企业创造效益。此外，越来越多的事实表明，将专业技术人员所学与富有挑战性的工作结合起来，给予专业技术人员较大的自主性和一定的经济补偿，可以更好的将组织的职业计划与个人的职业计划有机结合起来。

组织的发展同样离不开高素质的职业管理人员，对管理人员，定位于职业发展依然具有特定历史时期的不确定性。如何将管理人员的职业化倾向与网络状的组织结构结合起来，这就对管理人员的职业升迁提出了挑战。一个能够从事高级决策的管理者必须具备各领域的专业知识，敏锐的判断力与决策能力、控制能力、管理能力。这就需要定期的工作公告与工作投标及定期的职业咨询与指导，结合工作轮换与工作调动使得他能够拥有综合的知识与能力储备。

职业咨询专家约翰·霍兰德认为，人格包括价值观、动机和需要等，是决定一个人选择何种职业的另一个重要因素。他特别提到决定个人选择何种职业的6种人格性向。霍兰德基于自己对职业性向测试的研究，共分为6种基本的人格类型或性向，即实际性向、调研性向、社会性向、常规性向、企业性向、艺术性向。

清楚地认识自己只是完成了职业选择这一任务的一半，你还应当确认哪些职业对你来说是正确的（就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好而言），并且在未来的若干年中是有着较高的社会需求。这种性向越相似，则一个人在选择职业时面临的内在冲突和犹豫就越少。所以应该根据员工的不同人格性向，为他们选择适合自己的职业规划，这样就能更好地做到人岗匹配。

企业员工中，不同的员工所创造的价值、所做的贡献是不一样的，这符合管理学中的80/20原则。有一个更加浅显的解释和运用帕雷多定律，被称为超级明星管理理论。这种理论认为，20%的员工贡献了企业所需的80%的价值与利润，因此，我们应当将管理的重点集中在对企业发展起决定作用的那20%的核心人员，也就是那些超级明星身上，而不应该把精力平均放在每一位员工身上。

员工性别不同，在企业中所扮演的角色亦不同，职业生涯规划必然不同。男性主要表现为直线型职业生涯和螺旋型职业生涯。直线型职业生涯是指终身从事某一专业领域，是在一种线性等级结构中，从低级不断走向高级，取得更大的权力、责任和更多的报酬。螺旋型职业生涯是一种跨专业的职业生涯方式，围绕职业锚这个核心，从事不同专业的工作，以取得融会贯通，找到发展的新交点。由于社会和文化的原因，男性对事业成功的渴求更加强烈，甚至有些家庭牺牲女性的事业来成就男性的事业。

女性在婚前劳动力参与率高，并且也很努力，而在婚后往往承担工作和家庭的双重责任，对家庭付出的精力很大，因此，企业需要重视的是女员工，尤其处于生育期与抚养期的女员工。组织应该实施工作———家庭平衡计划，帮助员工认识和正确看家庭同工作的关系，调和工作和家庭的矛盾，找到工作与家庭的平衡点。例如，组织可以向员工提供家庭问题和压力排解的咨询服务，创造参观或联谊等机会促进家庭和工作相互理解和认识，将部分福利扩展到员工家庭范围，分担员工家庭压力，把家庭因素列入考虑晋升或工作转换的制约条件中，以及设计适应家庭需要的弹性工作制度以供选择等。

1．必须要重视沟通。有很多员工不理解、不认同，甚至不承认个体的差异性，或者认为职业生涯设计本身就是做表面文章。这就需要组织部门做好宣传，主动沟通，减少不必要的阻碍。

2．实施差异化的职业生涯规划时，应做到公平、公正、公开，在调动和留住一部分员工的同时，不要挫伤另一部分人的积极性，甚至使得一部分人才流失。

3．企业决策层对员工做职业生涯设计的时候应该尊重个人意见，对不遵从的个人一定不要采取高压强加的手段。

4．实施差异化的职业生涯规划，应该制定标准，有章可循，从而避免内耗，导致组织涣散。

5．建立反馈机制，及时对职业生涯规划进行合理调整