巴基斯坦巴罗塔水电站总装机容量1475MW，建于印度河干流上，2003年8月1、2号机组正式并网发电，投入商业运行，2004年4月电站5台机组全部建成投产。

2006年末，巴基斯坦历史名城拉合尔，巴罗塔项目合同争议一揽子解决协议在这里签订。巴罗塔联营体代表委员会成员、中国水电八局副局长黄敏等代表联营体与业主（WAPDA）在协议上签字。此项协议使一个低价中标，预期亏损2500万美元的项目一举扭转局面，取得了可观的效益。2007年春节前，业主支付给八局的款项顺利到账，标志着巴罗塔C-03工程项目画上了一个圆满的句号。在集团公司召开的国际经营工作会议上，巴罗塔项目的最终结果得到了集团公司的肯定。

面对全新的市场环境，背负巨额亏损，经历“9.11”动乱局势，联营体似中流砥柱，稳住阵脚，在风雨中前行

巴基斯坦嘎滋———巴罗塔水电站位于印度河中游，装有5台29万千瓦水轮发电机组，总装机容量145万千瓦。以中国水电八局为责任方（占60%的股份）、中国东方电气集团公司为联营方（占40%的股份）组成的巴基斯坦巴罗塔联营体，1996年中标承建巴罗塔土建C-03标———厂房发电枢纽及附属建筑物工程。合同总金额为86亿卢比，约合2.5亿美元。

工程特点：

——工程合同条件以FIDIC（菲迪克条款）为蓝本，合同严格、规范，但项目管理的协调界面相当复杂。业主为巴基斯坦水电开发署（WAPDA），工程师为美国哈扎（HMW）、英国（Binni）和巴当地Nespak等五家咨询公司所组成的联合咨询公司。该工程土建分为3个标，与厂房施工紧密相关的机电设备的供货和安装分为10个标，均由全球著名的国际承包商承担，其中部分设备又由C-03标负责安装，并且在C-03标的合同中又将压力钢管的制作与安装剔出由业主指定的分包商承担。

——合同范围内的结构工程点多面广、工程量巨大。C-03标永久工程主要建筑物包括：厂房、尾水渠、渠尾调节闸、前池、进水口、压力钢管、南北水库堤坝、南北底坎和泄水底孔、溢洪道、开关站及其他附属建筑。主要实物工程量包括：土石方开挖2525万立方米、堤坝填筑1887万立方米、结构混凝土浇筑105万立方米、金属结构安装8350吨。

——工程所在国曾为英联邦国家，土地私有，各种法规相对完善，建设过程中外部干扰、劳工罢工等时有发生。巴罗塔工程建设期间，经历了军事政变、两次南亚核实验危机、“9.11”事件及之后的阿富汗战争、南亚大地震等重大事件，以及因征地问题共发生了大小上百次阻工事件，影响了工期达15个月之久。曾发生9次罢工，其中大的罢工就有3次，时间最长的一次使生产停止了12天，对项目的实施造成了诸多不利影响。

——合同价格较低。巴罗塔C-03标项目———是世行竞争性招标项目，联营体中标价低于工程师预算8000万美元，低于二标近3000万美元，有潜在的亏损风险，而且该项目为联营体两家母体企业第一次以联营体的模式在海外以少量的管理人员组织当地劳工建设特大型水电站项目，成本控制难度很大。

巴罗塔工程是我国当时在境外承揽的投资额最大的水电项目，也是水电八局第一次走出国门承建的第一个工程，由于种种因素的影响，工程建设、项目经营步履维艰，巴罗塔水电站C-03标连续9年背着亏损大户的帽子，巴罗塔项目成了水电八局“走出去”的“生死牌”。

到2002年底，巴罗塔因各种原因已累计亏损1860万美元，而且工程已进入北库填筑高峰，有1000万立方米填筑量。由于填筑料单价低，且需经过16道工序，每填筑一立方米就会造成1美元的亏损，许多方面存在着亏损风险。

中国水电建设集团公司、水电八局几届班子高度重视巴罗塔工程建设，中国水电建设集团公司原总经理郭建堂、现任总经理范集湘、党委书记刘起涛、副总经理袁柏松以及集团公司海外事业部的领导积极为巴罗塔走出困境出谋献策。水电八局原局长杨荣强、李鹏程，原副局长陈德义，现任水电八局局长林修建、局党委书记陈正平等几届班子成员有十余人到工地检查指导工作，为工程排忧解难。水电八局局长林修建曾经亲自坐镇工地4个多月；两方总部投入4800万美元购买设备，1997~1998年，水电八局设备贷款17300多万元，1999~2000年现金融资5800万元，支持工程建设。

“里程碑”———巴罗塔工程术语，即阶段性的目标：能按合同要求完成节点工期，业主给予奖励，否则就要受到处罚，而且是50万卢比一天重罚。参加巴罗塔工程建设的有2个土建承包商、9个机电承包商，他们都与业主单独签订了界面合同。在这个庞大的系统工程里，土建承包商与机电承包商仿佛在进行一场接力赛，C-03标所面对的8个接力者，如果不能如期交出工作面，机电承包商就要向业主索赔，业主就要向C-03标巴罗塔联营体索赔。国际工程建设中就有许多公司因工期延误而被重罚甚至导致破产的例子，所以，C-03标所面临的压力是空前的。1999年下半年，巴罗塔工程大部分开挖任务基本完成，开始了主体工程混凝土浇筑。由于体制和深层次的矛盾制约了生产的发展，产量一直上不去。巴罗塔的被动局面引起了水电八局和东方公司领导高度重视，他们召开了董事会，并派工作组对联营体的管理模式进行了重大调整：由原来的四级管理变为二级管理，加大了工地经理的权力，调整了机构，理顺了内部关系。为了抢回因业主交地迟缓及厂房基础处理增加钻孔等原因造成的工期延误，争取巴罗塔工程早日发电，联营体与业主经过一年多艰苦的谈判，于2001年2月9日与WAPDA签订了《第二号补充协议》，将原合同规定的21个里程碑分别延长7~13个月，增设了4个带奖励的目标。到2003年6月底，C-03标已全部按期或提前完成了13个已到期的罚款里程碑，实现了4个奖励目标，获得奖金2亿卢比（折合为500余万美元）。

2002年，为了确保巴罗塔水电站按期发电，扭转北库填筑被动局面，董事会作出决定，任命水电八局局长助理、国际部总经理黄敏出任巴罗塔项目的工地经理。从2002年下半年起，以黄敏为首的新班子率领建设者经过8个月的拼搏，北库填筑完成430万立方米，全面完成了全年的生产任务，首次盈利400万美元。第十七次代表会后，每月产量稳定在55~61万立方米之间，铺盖填筑首次突破22万立方米。2003年8月19日，巴罗塔水电站第一、二台机组按期投入商业发电运行。2004年9月17日工程全部竣工。2005年9月17日监理工程师签发缺陷责任完成书。巴罗塔联营体通过对进度目标的动态控制，确保了业主所有的发电目标。工程的如期发电和完工，获得了当地各界的高度好评，巴罗塔工程被巴基斯坦总理誉为“见证中巴友谊的第二座里程碑”。可以说，巴基斯坦巴罗塔工程项目能够取得最终的成功靠的是坚定不移走国际化的决心，靠的是方方面面的支持，靠的是上下顽强的拼搏。

潜心经营、敲开坚冰、跨越一个个里程碑，向管理要效益，用业绩来改善环境，从亏损走向盈利

在十年的风风雨雨中，巴罗塔项目不仅打赢了经济牌、而且打赢了政治牌。2001年“9.11事件”发生后，巴基斯坦进入临战状态。在各国驻巴使馆机构人员和大部分承包商纷纷撤离情况下。以水电八局为责任方的巴罗塔联营体100多名员工按照中国政府的指令，坚守工地施工，挽救了工程，避免了世行撤资，避免了工程瘫痪，确保了整个巴罗塔水电站项目圆满实施，为中国公司树立了极好的形象。在经济上，巴罗塔C-03标不论在工程的安全、质量、工期上，还是社会信誉上都获得了好评，而且规避了巨额亏损的风险，获得了较好的经济效益。他们的经验是：适应市场、适应环境、适应工程，在困境中，迅速转变观念、转变管理模式、转变经营方式，坚定不移推动项目一步一个脚印地沿着健康的轨道前进。

一、同心协力，和谐发展，关注项目的整体目标，精心组织，严格履约，按业主要求如期完成施工任务

巴罗塔联营体的管理，是在借鉴“二滩模式”的基础上，融合国内项目管理的经验，结合本工程的特点摸索形成的，并不断向国际一流的承包商跟进。和高手们对垒，在一次次磨合与碰撞中，在不断的学习、探索中，建设者成为熟悉和精通国际工程建设和管理的游戏规则高手。联营体组建了精干的项目管理团队，建立了快速高效的决策机制和管理程序。1.组织结构扁平化，技术密集型。即使在施工高峰期、使用当地劳务4000多人时，中方管理人员只有120多名。2.职责明确，管理精细化，经营效益化。联营体的所有部门和员工都有相对明确的职责。3.树立大经营思想，开创共盈局面。在处理和业主、监理工程师的关系时，联营体能够注重“换位思考”，关注项目的整体目标，积极为业主和监理工程师排忧解难，赢得业主和监理工程师的理解和支持。

联营体一方面精心组织、精心施工、优化资源配置，上下一心、同心同德、相互配合，提高了联营体的管理效率，降低了项目的管理成本，确保了所有目标和里程碑的圆满实现；另一方面，联营体以项目的整体利益为重，积极配合业主，加强与合同的相关方和谐相处，既确保项目整体目标的实现，使得该项目成为世界银行贷款项目中的典范项目，又为联营体自身在合同实施过程中解决变更、索赔、争议和获取诸如奖励等其他经济利益奠定了坚实的基础。

二、强化合同管理，抓住机遇，充分准备，及时提出索赔报告，并坚持不懈，据理力争，维护了企业的正当合同权益

在巴罗塔，联营体员工增强对菲迪克条款的认识，实现了合同管理从单一到全面，从微观到宏观的角色转移。合同是圣经，是工程建设中处理各种问题和矛盾的依据，监理在工程建设中具有绝对的权威，一切都必须遵守菲迪克条款和世行招标守则，一切按合同、规范、标准和原先设定的程序办。巴罗塔联营体始终坚持以合同管理为龙头，将合同管理贯穿到项目管理的全方位和全过程。合同部担负合同管理的主要职责，任何其他业务部门都有责任和义务及时将工作中的合同问题反馈到合同部，并配合合同部做好相关工作。全员树立起较强的合同意识，每一项工程，每一次经营活动，每一道工序、每一名员工都严格遵循FIDIC合同条款规定的程序进行。

巴罗塔联营体与业主、工程师、分包商、供应商、政府部门等相关方的联络基本上做到了以信函为同期记录，做到了凡事有据可查。十年来，巴罗塔联营体累计处理对外往来信函近10万封；累计提交计量结算账单98份；累计提出变更申请282项；提出索赔86项；形成工程师决定16项；形成DRB决议6项，直至最终达成“一揽子争议解决”。为促进一揽子解决巴罗塔项目遗留问题，联营体通过各种途径与业主和工程师沟通。在谈判前，联营体提出了150亿卢比、折合约3亿美元的合同纠纷争议额。多方面、多层次做工作。要求工程师提交工期延期索赔费用评估报告，并对有重大金额争议的案件提交了ED（工程师决定）。积极争取我国使馆和业主高官的同情和支持。业主于2006年10月6日致函联营体，同意开展一揽子友好解决合同纠纷的谈判。正式谈判前，联营体谈判工作组精心设计和准备了数百页的书面谈判资料，提交给对方。在谈判僵持不下时，晓之以理，动之以情，强调友好解决谈判的三个原则，一是双方都要本着友好解决的诚意来谈判；二是双方都要遵守共同的游戏规则，即FIDIC合同条款下规定的合同权利和义务；三是双方要本着平等互利协商的原则和较为灵活的态度。2006年11月10日，业主董事会正式批准此协议。2006年11月12日，双方正式签订了《一揽子友好解决协议》。正是因为这些扎实的基础工作和坚持不懈的努力，形成了较大的经济效益，从根本上维护了承包商的合同权益。

三、实现了资源和成本的实时监控、资源动态调整，提高资源效率，降低物料损耗，从而降低工程成本

巴罗塔联营体专门设置了成本控制办公室，并自编了成本控制管理软件。该办公室每天提交前一日的产量报表，每月向工地管理机构提交成本报告及相关报表，供工地决策层或联营体代表委员会对该项目成本目标动态控制时决策参考。

其成本管理软件的工作原理是：按照该项目的工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）和成本费用分解结构（CBS），通过对所有的分部分项工作、部门、资源和成本费用赋予不同层次的成本代号，并将该项目所有的产量、收入、成本费用按上述成本代号进行记录，通过电算将所有发生的成本费用进行分摊，并按照事先设定的格式形成成本报告和报表。

巴罗塔联营体将成本和费用分为：人工费、材料费、设备费、其他费用、车间服务费、生产服务部门摊销费、管理费等。其中人工费记录由工地人事办提供各部门和工区的原始考勤表，材料费记录由工地物资部门提供原始采购订单和领料单，其他费用和管理费由工地财务部门提供各种原始支付凭证和账单，收入由工地合同部计量结算办提供经工程师签证的原始月账单（IPC）和申报账单（IPA）。其他产量和费用由成本控制办公室按照设定的样表格式派员进行记录，并及时将记录录入电脑。

建立了成本控制预警机制，费用收支平衡表、项目成本收支平衡表、项目实际成本与项目目标成本对比表（预算平衡表）、项目实际成本单价分析表、项目实际成本单价曲线图、机动设备运行效率表和系统运行效率表。而且这些报表的统计时段可以是当月、季度累计、半年累计、年度累计、或自开工以来累计，与项目成本相关的报表可体现不同层次深浅。

有了这套体系、这些记录和分析成果，联营体能够及时实施“报采购计划、限额领料”控制材料采购成本；能够及时采取措施控制分包和租赁成本；能够及时调整和裁撤现场作业机构人员、引进相对便宜灵活机动的“计件分包劳务”控制人工成本；能够以有说服力的数据要求有关部门进行纠偏和整改；能够为索赔报告提供完整令人信服的原始记录，使工程的工地管理费率不断降低；从而使单位劳动生产率不断提高，单位工程的消耗不断降低等。

四、积极开展科技创新，将科技成果转化为经济效益

巴罗塔联营体是一支年轻的高素质的管理型团队，在项目实施的过程中，他们对难点问题经常组织“专题研讨会”。广大工程技术人员和管理人员集思广益，积极开展方案优化、科技创新，并将科技成果应用于工程实践、转化为经济效益。比如：“将我国生产的履带吊改造后替代进口的混凝土布料机”目前已经成为水电八局的专利产品，大大降低了成本；“自行设计和制造的混凝土制冰系统”缓解了当时混凝土浇筑强度受制冷能力制约的“瓶颈”；“厂房混凝土浇筑方案的优化”确保了厂房各阶段性里程碑的实现；“厂房屋面大梁采用自制的龙门吊吊装方案”获得了水电八局科技进步一等奖；“北库堤坝库内就近取料方案优化”节约了上百万美元的运费；“芯墙C料加工方案优化”解决了原料的短缺，诸如此类的大大小小成果几十项，节约成本上千万美元。

由于工程所在地芯墙料C料料源短缺，据勘测资料显示，新的最近C料源距工地至少10公里以上，仅此一项，可能要增加C料成本上百万美元。联营体组织技术、合同、施工人员攻关、群策群力，从管理和创新上寻找新的突破，经过多次的试验，建设者在原来的C料加工系统出料皮带下增加一套C料加工系统，将C料的废弃料进行二次加工，使C料加工的成品率由过去的60%提高到92%以上，根本上解决了芯墙C料短缺的问题。仅此一项，为工程节约成本120万美元。为了总结在巴罗塔工程建设中的实践经验和成果，联营体组织汇编了《巴基斯坦巴罗塔工程》专业文集。

五、以“收益最大化为原则”变现资产

巴罗塔工程投入巨大，前期两总部为该工程投入了原值4800多万美元的设备资产，随后几年内又相继采购了一些周转性材料。随着工程的完工，如何最大限度地将这些设备和材料变现成了联营体面临的最为棘手的问题。主要难点是：1.设备是临时进口，原则上要求全部复出口才能够退回压在海关的关税保函；2.当地商业部完全禁止部分设备和车辆在当地市场销售；3.大部分设备经过了长达8年以上的超负荷使用又未经大修，外观差，完好率也不高；4.复出口没有合适的买家，整体打包最高出价只有400多万美元；5、部分大功率设备基本无人问津。鉴于这些情况，联营体代表委员会组织专家组对设备资产进行了评估，评估总价值为727万美元，并授权工地管理机构“以净收益最大化为原则”对这些资产相机处置，下达了“设备处置收入600万美元，废旧材料处置收入150万美元”的指标。

在对外资产处置前，工地班子决定以少量的投入对设备的基本功能进行恢复，对外观进行整修，并建立了所有设备的电子档案，对外广泛发布。同时制订了严格的资产处置纪律和工作程序，通过各种手段获得了大部分设备可以在巴基斯坦境内处置的政策。在资产处置的过程中，先后联络境外和当地意向客户上百家，进行商务谈判多达千次，还先后组织了5次大型的公开拍卖。经过一年多的努力，最终实现了设备销售收入1090万美元、废旧材料销售收入450万美元，扣除设备基本功能恢复投入、当地销售补交的关税、公开拍卖广告费用和佣金等处置支出，累计实现了资产处置净收益1380万美元，大幅度超额完成总部下达的指标。资产处置的净收益率（相对于原值的比率）也远远高于同在该工程的其他西方国家承包商。

六、建立激励机制，“以人为本”，实现了企业与员工共赢

2000年以来，巴罗塔联营体先后制订了一系列的员工激励措施，包括“目标奖”、“生产进度奖”、“索赔奖”、“成本节约奖”、“科技进步奖”、“安全生产奖”等，并通过“评优颁证”活动，把这种“中国化”的激励手段延伸到当地的劳务中去，充分调动广大中巴方员工创效的积极性、创造性。通过成本目标的动态控制取得了极大的经济效益。巴罗塔水电站工程经过消缺后的工程质量完全满足技术规范的要求，并受到了西方著名咨询公司的高度认同，业主和咨询正在准备申报该项目的质量奖和环保奖。“巴罗塔模式”的精髓是：敬业协作的团队意识、目标的动态控制体系、程序化的细节管理。

巴罗塔工程是中巴友谊的一座丰碑，是中国水电八局走出国门的第一步。经历风雨后，水电八局的先行者们，将变得更加成熟。巴罗塔工程所积累的经验不仅坚定了水电八局继续“走出去”的步伐，也将为集团公司发展国际经营业务奠定坚实的基础。

在采访水电八局主管国际工程的副局长黄敏时，他信心十足地说：积极参与国际竞争是企业可持续发展的必经之路。巴罗塔工程所积累的经验将推动八局沿着集团公司发展战略的道路，积极打入国际工程建设市场。国际工程虽然存在着一定的风险，但也为我们提供了发挥优势、创造效益、打造品牌的新平台，我们要在这个舞台上不断精彩起来。国际工程管理的关键是建设一支高素质的团队，只要不断地总结、不断地创新，锲而不舍地去干好在建工程，搞好国际经营，开拓国际市场，就一定会有越来越大的收获。水电八局将坚定不移地按照集团公司国际优先的战略，发展国际市场，力争在“走出去”的道路上成为集团的排头兵，为“中国水电第一品牌”添光加彩！