1979年夏天，39岁的农民周作亮一根竹竿抬着行李可怜巴巴地站在武汉红旗服装厂大门外。一番软缠硬磨，终于感动了红旗厂总技术师林逸民，破例收下了这个特殊的学徒。 3个月后，周作亮在幸福村的一间小库房里挂起了“幸福服装厂”的牌子。第一年，7个人7台缝纫机创下了2万元的产值，盈利5000元。此后的10余年间，周作亮对服装的天赋得到了淋漓尽致的发挥。 到1991年，幸福村与服装厂村企合一，成立幸福集团公司，周作亮出任集团董事长兼总经理。

1992年由幸福集团控股组建的湖北潜江市幸福城市信用社，从成立之日起一直充当着集团“提款机”的角色。

如果周作亮一直走服装的路子，他手中的那把“金剪刀”也许含金量会越来越高。但村企合一后，周首先提出建设一座“现代化的中国幸福村”的目标，先后投资3000万元，建成了一片“渠成格、田成方、路成线、树成行”极宜观光的农田开发区和200栋村民别墅。 1993年，周偶然获悉铝材走俏，当即决定兴建铝材厂，且仅用8个月就1.2亿元投资建成了日产10吨的工厂。

周不顾电力部门的反对，坚持自办火电发电厂。有了电厂当然还得有变电站匹配。上马变电站成了必然的“周氏选择”。从铝材厂开始，周作亮一发不可收拾地走上“缺啥补啥”的不归之路：发电需要煤，幸福既不通船又不通火车，周作亮为此专门成立了一个运煤的庞大车队；载重60吨的重型车无法通过简易的乡村公路，周又出资7000万元计划修一条长40公里连接高速公路的专用二级公路；发电产生煤灰，无法处理，周又计划兴办一座水泥厂......周甚至提出要让汉江改道，把铁路修到张金村。

铝材厂打开了周作亮心底的魔盒，而一系列的巨额投入最终导致幸福集团严重的“资金饥渴症”，并把旗下的幸福城市信用社逼进了死胡同。

1995年，周作亮不顾多方反对，执意兴建电厂、铝厂、变电站等耗资15亿元的“三大工程”，而此时，幸福集团的年产值仅有五六亿元。为了弥补资金不足，幸福信用社除在潜江市本地高息揽储外，还在武汉市汉正街市场购买了约1000平方的房产，并以此作为据点，由担任周作亮决策顾问的周训和经营的大江城市信用社牵线搭桥，在武汉吸收一年期存款达9.4亿元，涉及储户7万多人，其承诺的最高年利率为20%。

虽然“三大工程”于1997年中陆续建成投产，但由于投资巨大且回报期长，幸福城市信用社一直处于严重的流动性危机中，并最终酿成巨大的公众存款支付风险。

1998年初，湖北省专门成立了由一名副省长牵头的工作组，着手解决幸福社的兑付风险问题。

3月3日，武汉1000多名储户前往幸福社兑付点，个别储户情绪激动。湖北省与央行会商后决定再次筹措资金1.3亿元用于现场兑付，以保障储户利益。经国务院批准，央行宣布从3月17日起，对幸福城市信用社实行为期6个月的停业整顿。

至9月16日，幸福社公众存款已兑付完毕，但对幸福社的全面清理整顿尚未完成。央行宣布对其延长停业整顿三个月。

截止1998年底，幸福集团下属22家工商企业，总资产25.7亿元，是一家典型的“跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界”的企业集团。公司提供的资料表明：20年来，幸福集团创造了很多第一：湖北省最大的乡镇企业；“幸福实业”1996年9月9日在上交所挂牌，成为村企第一股；拥有湖北省最大的铝材厂和铝厂；幸福电厂是规模最大的民营上网电厂。

周过于迷恋政治资本的威力，他获得过各种荣誉，又有全国人大代表的身份，很容易就安排各级领导到他的企业视察。在层层光环下，幸福集团超越了许多有效的监管。最典型的个案便是铝厂、电厂兴办之初，湖北省经贸委、计委坚决反对，而有关领导却多次召开现场会议极力促成。

早在2007年，周苦心经营的“三大工程”先后易人。

就在2008年2月10日，幸福集团“养命的儿子”--上市公司幸福实业也宣布将改作他姓。周作亮身边的一工作人员哀婉地表示：“现在的幸福集团，事实上已没有什么企业了。”