快滑条得名于日系生产车间现场，工程师在进行动作浪费改善的时候，采用多种材料来试图解决看板或零件不借助外力自动下滑的问题时，要么因为摩擦太大不能滑动，要么因为成本过高，要么因为有很大噪音，都不甚满意。其中一位工程师把一种较硬的塑料胶带做成一排凸的形状减少摩擦力，产品用于生产中取得了意想不到的好效果，无论是看板或零件滑动时都可以快速而且静音，遂起名为快滑条。又称为第三代流利条或“精益改善之花”
七大浪费
第一种：等待的浪费 改善难度：中
主要表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。
第二种：搬运的浪费 改善难度：中
主要表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。
第三种：不良品浪费 改善难度：易
主要表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。
第四种：动作的浪费 改善难度：难
主要表现为：生产场地不规划，
生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。
第五种：加工的浪费 改善难度：易
主要表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。
第六种：库存的浪费 改善难度：易
主要表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合
主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。
第七种：制造过多（早）的浪费 改善难度：易
主要表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。
七大浪费中，根据改善的难易程度分为三级：第一级的浪费为库存/不良品/加工/制造过多的浪费，第二级浪费为等待/搬运的浪费，第三级也是最难以改善的为动作浪费。快滑条在动作浪费改善领域作出了有效突破。
与TPS自働化
精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。 丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“三大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与自働化。
准时化(JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制/拉动式”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。
自働化是指人员与机械设备的有机配合行为。不是单纯的靠电气设备实现机械化，是指尽量多的采用低成本的精巧机关(karakuri)，快滑条就是一种丰田人在实战行动中摸索出来的自働化产品，另外，自働化还强调及时停线，生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“三大基础”是指改善(Improvement)标准化和均衡化。
改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：
① 从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。
② 消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。
③ 连续改善 (Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
明白快滑条的意义和所带来的效果，才能更好的利用快滑条到具体的改善事例中去