惰性文化(Inert Culture)，是指在一个企业中存在的一种惯例。它是一种使一些价值观和规范、标准都难以对员工(employees)进行鼓励和经发(motivates and inspires)的
文化。比如说，在一个办公室里，有5名员工。其中4名是老员工，1名是新招聘进来的。当办公室电话响的时候，4名老员工都不会去接电话。最开始新员工会去接，但慢慢地，那1名新员工也不会去接电话了。这就是惰性文化的影响。
弗理斯（Vries）等人发现，“当企业面临的环境发生变化时，文化的某种属性使之成为一种惯性或阻碍变化的来源，一个团队文化的本质就是持久的、有惯性的，因而会对企业的战略调整产生阻碍作用”。而塔什曼（Tushman）则明确地提出了“惰性”文化的概念。
然而，在实际运作当中，企业家往往会惊异的发现他的主观愿望会受到企业现状的抵抗以致歪曲，他对企业的有效驾驭程度也会由于伴随企业发展形成的传统习性的侵扰与约束遭到极大消解，他极力推动着的企业始终难以达到预定的目标或者干脆就是徘徊不前。
这种被管理科学喻为“执行力松弛，贯彻力薄弱”的根源固然很多，但在企业文化控制、操纵体系之中，则表现为企业和企业家忽视了用企业的远大目标和核心价值理念浸淫、补充和改造企业的传统习性，使之成为有益企业发展的原生力量，于是传统习性中的惰性成分便分离出有害的毒素，它们可能表现为部门间的推诿扯皮，利益团体的山头主义，老乡之间的一团和气，也可能表现为只顾眼前不计长远的功利主义，贪图享受假公济私中饱私囊的拜金主义……凡此种种，莫不构成企业发展的离心因素和阻碍力量。
企业组织相对稳定的结构是企业传统习性中的惰性成分迅速滋生、蔓延的温床，横向交叉作业的合作领域往往成为惰性形态藏污纳垢之所，因权责模糊以致混淆造成的企业低效且带病运转是这一惰性形态的必然后果。正像企业中最重要的资源是员工一样，传统习性的基本载体也是员工。素质不一、背景不一、来历不一的各路员工有着各自原生态文化环境的行为与思想习性，这是老乡、同学、战友之间容易结成利益团体的缘由，同时也是企业员工中价值观念多元化的根源。人与人之间的相互影响总是大于制度的约束力，“学好三年，学坏三天”一语道破惰性文化的剥蚀力。