《战略中心型组织》是2008年中国人民大学出版社出版的图书，作者是卡普兰诺顿。

书中介绍了两位作者始终关注他们的早期实施平衡计分卡的客户，并研究了他们如何从把平衡计分卡用作绩效衡量框架，逐步拓展到用于战略执行和管理流程的。他们发现了一种新的组织形式，并把它称之为“战略中心型组织”。“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。

多高管和管理专家都认为这本书是有关战略的最重要的一本著作。《战略中心型组织》由两位倍受尊敬的管理大师著成，罗伯特·卡普兰和戴维.诺顿博士。他们从1996年提出平衡计分卡理念开始，一直到2008年，12年间出版了战略执行系列的五本著作。《战略中心型组织》是该系列的第二本著作，同期他们还在“哈佛商业评论”发表了多篇文章阐述这一理念。《战略中心型组织》包含了卡普兰和诺顿所做的大量重要的实际案例和研究成果，这些案例和研究成果是他们在出版了第一本著作之后用五年时间积累起来的宝贵经验。

卡普兰和诺顿还确定了“战略中心型组织”用以管理战略执行的五个基本原则：

1.高层领导推动变革。

平衡记分卡战略执行项目通常对企业来说是一场变革，这一类的变革都应该得到公司高层的高度重视，最重要的问题是如何教育企业所有的中高层管理者，让他们深刻体会建立战略中心型组织的重大意义和价值，从而获得他们的支持。

2.把战略转化为可操作的行动。

卡普兰开发了实施战略的通用框架，这个新的框架就是“战略地图”，具有一个有逻辑关系的完整架构。通过将战略转化为具有逻辑结构的战略地图和记分卡，组织使所有的业务单元和员工达成了对战略的统一理解和共识。

3.使组织围绕战略协同化。

高管团队就组织的战略地图和平衡记分卡达成一致后，接下来要把战略分解到组织的各个层级，实现纵向和横向的有效协同。

4.让战略成为每个人的日常工作

对于企业管理来说，首先应当建立科学合理的管理体系，构建强有力的执行机制，然后需要逐步优化人员的管理。因此，战略必须成为每个人的日常工作。

5.使战略成为持续的流程

战略管理流程能够把战略与规划预算、运营和人力资源管理更深入、更精确地联系起来。

所介绍的方法和其他管理方法有很多不同：

1.战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性；

2.每个原则都配有实战性的工具和具体的行动；

3.用了大量的图表形象地演示了公司和政府机构是如何运用这些工具成为战略中心型组织的；

4.这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。

不是在谈论一种新的管理理论，而是对平衡计分卡理论作了更深入的阐释和进一步延伸，因此更加弥足珍贵。中国的组织可以通过对这一方法的本土化应用，有效地描述、衡量和管理战略。

罗伯特·卡普兰，教授是平衡计分卡的创始人，美国平衡计分卡协会主席。哈佛商学院研究领导能力开发的马文·鲍尔（Marvin Bower）讲座教授。他为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理系统设计担任顾问，并在全球各地演讲。他担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基梅隆大学管理学研究生院（GSIA）达16年之久，其中1977—1983年任该校研究生院主任。

戴维·诺顿博士是平衡计分卡协会的创始人，主席兼首席执行官。在创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，并担任总裁。他与罗伯特·卡普兰教授合著并由哈佛商学院出版社出版的论著包括：《平衡计分卡：将战略转化为行动》《战略地图：化无形资产为有形成果》《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》《战略中心型组织》 。

“我相信大家都会关注从战略规划到战略执行的全过程管理以及绩效与能力的同步提升。《战略中心型组织》提出的最佳实践五项原则，恰恰为我们提供了这样的理念与工具。”--王玉锁，新奥集团董事局主席

“战略设计很重要，但战略实施的能力和方法更重要，那就是如何使战略实施与组织创造价值的方式协同一致。”--张新国，中国航空工业集团公司副总经理兼首席执行官

“平衡计分卡的理念正在越来越多的中国企业中实践，相信这本译作的出版及其所总结的战略中心型组织的五个原则，将给中国企业提升战略执行能力和核心竞争能力带来更多的启示。”--赵世堂，国咨委业绩考核局副局长

“在新经济的发展步伐中，只有可衡量的、可重复的，并具有可靠信息支撑的战略中心型流程才是持续竞争力的真正源泉。忽视这一现实的组织必将自食其果。”--詹姆士·古德奈特，赛仕软件公司主席兼首席执行官

“平衡计分卡是一个创新的绩效管理工具，它为州政府处理棘手的工作提供了巨大帮助。”--骆家辉，华盛顿州州长

5年来最具影响力的管理学说，平衡计分卡创始人的突破性力作，解决组织最普遍的问题——战略执行。众多知名企业成功实践平衡计分卡，可口可乐、沃尔沃汽车、希尔顿酒店、中外运敦豪、汉华银行、美孚石油、美国电话电报公司、青岛啤酒、万科集团、华润集团、信诺保险集团、联合包裹服务公司

平衡计分卡这一重要的管理工具，自著名管理大师卡普兰和诺顿将之推出以来，一直广受企业和管理者的青睐。但平衡计分卡到底有怎样神奇的作用？怎样才能正确地运用平衡计分卡？平衡计分卡究竟与组织战略有什么样的联系？尤其是在企业实践中有着怎样的荣辱成败，想必，这些问题都是对平衡计分卡有进一步期待的人们所共同关心的问题。

今天的商业环境中，虽然战略深受企业重视，但是90%的战略失败并不是战略制定得有问题，而是企业不能成功地执行战略。而且调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡计分卡；有21%的企业对平衡计分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡。另外，国内外有许多知名企业都在使用平衡计分卡。

这本书是平衡计分卡的创始人关于平衡计分卡的第二部专著。他们在《战略中心型组织》中首次将平衡计分卡从绩效管理工具上升到战略管理工具。

作者在书中通过案例及大量的图表，一步一步详细讲解了以平衡计分卡为框架的管理理念和方法，内容全面，指导性很强。青岛啤酒总裁孙明波与博意门咨询有限公司毕意文、孙永玲博士所撰写的推荐序，能够帮助您更好地了解平衡计分卡在中国企业中的应用和实践。孙明波的推荐序着重讲解平衡计分卡在青岛啤酒的实践历程，他将自己的经验向您娓娓道来；而毕意文、孙永玲博士的推荐序则是将战略中心型组织的五大原则与中国企业的实际情况相结合，进行了理论性的分析。请您读此书之前，认真阅读这两篇精彩的推荐序，将能更好地理解和实践书中的理论。如果您想要快速领会《战略中心型组织》的精髓，建议重点阅读第1章、第3章、第8章以及第14章；尤其是第3章，它是《战略中心型组织》的重中之重。

一切都为您准备好了，快开始您的平衡计分卡之旅吧！

第1章建立战略中心型组织

第2章美孚如何成为战略中心型组织

第一部分把战略转化为可操作的行动

第3章绘制战略地图

第4章开发私营企业的战备地图

第5章战略计分卡在非营利组织、政府及医疗保健机构的应用

第二部分整合组织创造协同

第6章业务单元的协同

第7章共享服务创造合力

第三部分让战略成为每人人的日常工作

第8章建立战略意识

第9章定义个人和团队目标

第10章平衡薪酬

第四部分使战略成为持续的流程

第11章规划和预算

第12章反馈与学习

第五部分高层领导推动变革

第13章领导与变革推动

第14章避免陷阱

常见问题

译者后记

……

从平衡计分卡到战略中心型组织的转变

第一阶段：用财务、客户、内部流程和员工学习与成长多方位评估企业。

第二阶段：“战略图”。这一时期运用了战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题，提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合，企业应根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。

第三阶段：战略中心型组织。在实践中，卡普兰发现从平衡计分卡用作绩效衡量框架，逐步拓展到用于战略执行和管理流程中，出现了一种新的组织形式，他把这种组织形式称为“战略中心型组织”。“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。

“战略中心型组织”就是把平衡计分卡上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行工具来使用，并突出平衡计分卡实施原则和实施过程。它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远突破了传统四个角度的概念。