企业特有的,针对竞争对手发掘的,能给企业带来持续的超越竞争对手的能力。企业持续竞争优势既可以是内生的,由内部核心能力决定;也可以是外生的,由外部环境条件赋予,因而它是企业系统化的综合能力,具有持久的生命力。

波特(1997)认为一个企业只要能够长时间维持高于其所在产业平均水平的经营业绩,就可以认定这个企业具有可持续竞争优势。邹国庆(2003)指出,持续竞争优势包含两层含义:一是企业所能为客户创造的价值方面具有超越竞争对手的能力重构的动态过程;二是竞争优势不一定只反映在更高的利润率上,因为企业可能将当前利润进行了长远投资(能力及未来所需的资源),以获得能够长期为顾客创造价值的潜能。

吴应宇,路云(2003)认为决定企业持续竞争优势有两类性质不同的因素:一是能力和知识差别及不可仿制性,二是资源、能力和知识的不可替代性。区别这两点,对于持续竞争优势的创造十分重要。而这两种因素对竞争优势的持续性贡献则是在企业与环境相互作用中体现出来的。游达明,彭伟 (2004)认为,可持续竞争优势以两种状态呈现出来:一是某时点上的竞争优势在长时间内的延续和保持,二是由多个短暂优势连续叠加而成。持续竞争优势是某时点上的竞争优势在长时间内的延续和保持,即在所有的仿制作业被尝试之后,企业仍能保持的竞争优势。尽管有竞争者或潜在进入者倾力模仿或减少它的优势, 而企业的优势仍然存在。因此,持续竞争优势被定义成一种所有的仿制作业已被尝试之后仍然存在竞争优势的均衡。

刘建伟,张正堂(2003)进一步概括可持续竞争优势的两大特征:一是“动态性”,即可持续竞争优势不是宿命论,不可能因为运气或拥有某项秘诀而一劳永逸地获得竞争优势,无论在什么结构的市场上(完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、垄断),竞争优势都是暂时的,有条件的。只有不断创造新的条件才能维持竞争优势,或者以新的竞争优势替代旧的竞争优势,自我更新、自我超越才能实现可持续的竞争优势;二是“连续性”,即绝对的竞争优势是由相对的竞争优势组成的;长期的优势是由短期的优势组成的,可持续竞争优势是由一系列不间断的、甚至是一些小的和不重要的、短期的竞争优势积累而成的。

在经济和管理研究领域中,由于具体的分析角度不同,对企业可持续竞争优势的研究也出现了一些不同的观点。

对持续竞争优势研究的理论可分以下四种:

1.产业结构决定理论模型为代表的持续竞争优势观

该理论以迈克尔·波特为代表,认为企业的竞争优势来源于企业所处的产业结构和企业在该产业中的相对市场位势。企业在针对决定产业竞争的五种竞争性力量,即新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争的作用和影响下,能以低于竞争对手的成本来完成这些活动,或能以特异的方式创造客户价值,或能在某一细分市场内获得高于产业平均水平的收益,企业就能获得持续竞争优势。

赵骅,李德玉,陈晓慧(2004)认为企业的持续竞争优势来源于企业与外界环境的物质能量的交换过程之中,分析创建企业持续竞争优势的要素应当从企业的内外两个维度加以考虑,并将异质性资源、特异能力、创新和行业环境作为四个关键维度要素。

2.资源基础观为代表的企业可持续竞争优势观

资源基础观以沃纳菲尔特和巴尼(1986)等人为代表,认为企业是由一系列资源束组成的集合,企业的可持续竞争优势源自于企业所拥有的资源, 尤其是这些有价值的、稀缺的、不可完全模仿和不可替代的异质性资源。企业在信息不对称和有缺陷的要素市场上,通过资源选择和配置的最优化,实现资源价值的差异化和最大化,同时使竞争对手无法复制该资源。唯有这样,企业才能获得可持续竞争优势。

付晓蓉(2005)认为,由于企业的外部环境和顾客价值都是动态的,资源的价值性和稀缺性不可能恒定不变,要获得持续竞争优势,企业必须扩大资源的稀缺性,对资源稀缺性的关注就演变成对相关资产和流程如何创造卓越的顾客价值的考虑。因此,有效地利用现有资源,更快地进入市场,谋求创造顾客价值的先动优势:借助于企业基于市场的智力,预测顾客价值的潜在变化趋势,调整资源结构和使用方向,为未来的顾客价值创造做好筹划,这是对企业能否持续地为顾客提供卓越价值,赢得持续竞争优势的最大挑战。

蒋东仁(2005)提出了基于顾客价值的持续竞争优势获取过程:关键资产的形成,顾客价值创造及其效应,持续竞争优势的获取。在激烈竞争中,拥有大批忠诚顾客的企业才具有持续竞争优势,忠诚顾客是持续竞争优势的落脚点。

企业越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源。隐含经验类知识的概念是波拉尼在20世纪50年代末60年代初提出的,他最早将知识划分为隐含经验类知识和编码化知识。从隐含经验类知识的内涵和特性出发,王江、金占明(2004)将其划分为四种类型,即:技巧、心智模式、处理问题的方式以及组织惯例。对于企业来说,这种集体的隐含经验类知识越是广泛和深厚,竞争对手就越难以模仿和复制。经验、技能和心智模式等这些隐含经验类知识由于其巨大的客户价值、稀缺性、不易模仿性和复制性,成为企业持续竞争优势的真正源泉。

金培(2000),贺小刚(2002)认为企业是资源的特殊集合体,那些与竞争对手相比具有资源独特性和优越性、并能够与环境相匹配的企业就会具有竞争优势,这些竞争优势会由于要素市场不完全和资源有限流动而具有持久性。王静鹏,樊耘(2002)也从资源基础理论的角度出发,讨论了企业竞争优势的形成原因;针对当前复杂快变的竞争环境,提出企业要获得持续竞争优势,必须不断获得异质性资源;并探讨了资源生成的过程、企业家能力在企业资源生成中的作用,从而提出企业家能力是企业可持续竞争优势的最终来源的观点。同时并建立了一个持续的竞争优势的循环圈模型,在这个模型中,企业家能力处在循环圈的起点,所以说企业家能力是企业持续竞争优势的根本源泉。

3.基于核心能力的企业可持续竞争优势观

核心能力观以普拉哈拉德和哈默尔(1990)为代表,认为企业竞争优势的来源在于企业内部内生的“核心能力”。企业通过自身独特的、有价值的、根植于企业组织内部的核心能力获得持续竞争优势。此观点强调在企业内部行为和过程中所体现的特有能力,强调企业应培育使竞争对手难以模仿、能为顾客创造显著价值并能开辟潜在市场的核心竞争力。

谭京生(2003)认为,竞争优势的可持续性主要取决于企业的组织能力,保持它的不可替代性,以克服Eisenhaxdt等提出的等效性问题。Zott(2003)对此进行了进一步的探索,认为建立持续竞争优势的组织能力须具备三个关键特性:时间、成本和学习。肖海林,彭星间(2003)提出了基于企业可持续竞争优势的产业平台、制度平台和市场权力概念,构建并探讨了以产业平台、制度平台、核心能力和市场权力为核心要素的企业可持续竞争优势四面体结构模型和分析框架,通过实证检验该模型,分析了可持续竞争优势来源的构成、层次关系和竞争优势得以“可持续”的机制。李梅英及吴应宇(2006) 指出企业异质性是指在竞争市场中不同的企业在长期运行过程中积累形成,其他企业难以模仿的对于内外部资源利用、均衡和协调的能力,是企业持续竞争优势的源泉。企业持续竞争力取决于企业的异质性优势。

另外,也有学者认为优秀的企业文化是一个企业的核心能力,所以企业文化也能够形成企业持续的竞争优势。Hansen and Werner felt(1989)比较了组织内部效应和市场位置对绩效的影响。他们的研究发现,组织内部因素比市场位置更有影响力,而且这两者之间几乎没有相关性。 Barney(1986)从经济学的角度对组织文化进行了讨论,并定义了组织文化影响组织绩效的条件,提出文化成为持续竞争优势的来源必须满足三个条件, 即具有价值性、稀缺性和不可完全模仿性。

4.动态可持续竞争优势观

前面所述三者都是静态的持续竞争优势论,但静态竞争优势论只立足于企业所处的稳态或静态环境,并且着眼和局限于解释某一个方面,出现了它的局限性,动态的持续竞争优势论也因此开始出现。赵红菊,高雄,杜跃平(2003)认为,随着新经济的日益盛行,产业环境的动荡和不可预测,这些理论已经无法完整的和合理的解释企业可持续竞争优势的性质及其来源,更无法用来指导现代企业的实践。在新经济的大背景下,只有创新型企业,即在不断变革的环境中,那些不断应用创新来提高自己产品及服务差异性以增强应变能力的企业,才可能获得可持续竞争优势。技术创新是形成和提升企业在新经济中可持续竞争优势的关键要素和源泉,离开技术创新,企业的可持续竞争优势就成为无源之水,无本之木。

陆奇岸(2004)认为,在动态环境下企业竞争优势的演化不是线性的,而是非线性的,企业获得可持续竞争优势的关键在于实施相应的战略,突破原有的均衡态,从而不断获得新优势。谭力文等(2007)指出创新是企业竞争优势的源泉,而持续竞争优势的来源则是不断的创新。企业的持续竞争优势是各个竞争优势的连续积分的过程,即竞争优势的动态演化。

许多企业认为,可持续发展意味着环保、责任和企业应尽的义务。在他们看来,可持续发展和慈善、社区建设或者其他形形色色的企业义务一样,意味着企业必须从利润中拿出一部分来贡献社会,或者采用更加昂贵的原材料和生产技术。总而言之,尽管可持续发展听起来很美好,但它同时也意味着企业必须放弃眼前的短期利益,接受成本和费用上升的现实。然而,事实并非如此。管理学界几十年来的研究表明,实施可持续发展战略总是(而不只是在长期内)有助于提高国家和企业的竞争力;甚至,它也不意味着短期内牺牲一部分利益。哈佛商学院教授迈克尔·波特雄辩地指出,无论是环境污染还是粗放经营,本质上都是对资源的低效甚至无效使用,富有竞争力的国家或者企业,必然能够更加高效地运用地球赋予的资源。由此可见,实施可持续发展的战略,就是要提高利用资源的效率,事实上也就是加强国家或者企业的竞争优势。可持续发展也绝不是发达国家在富裕起来之后追求生活质量的“锦上添花”,而是发展中国家及其企业提高自身竞争力的必由之路。

事实上,企业如果能将可持续发展思想提高到战略管理的高度上来认识,并全方位地渗透到企业的各个领域,能给企业带来如下的可持续竞争优势。

1.促进创新。可持续发展往往会从环保方面对企业提出新的要求,而企业迫于环保压力会进行创新而得到更好的解决方案。技术创新常常创造奇迹, 使成本大幅下降,功能大大增强。例如,光缆使用纤维作为介质,代替昂贵且不可再生的铜,比铜轴电缆的通信容量更大,传输距离更长,成本却更低。在轮胎业, 子午线轮胎比普通斜交轮胎更坚固、更安全,使用寿命更长,同时能够降低油耗10%左右。

2.降低企业的生产成本。可持续发展要求企业以先进的清洁生产方式进行产品制造。清洁生产一方面通过减少产品制造过程中产生的环境污染,使企业实现与环境的友好兼容;另一方面,通过降低资源的消耗,进行技术创新或改进现有的生产工艺和机器设备,提高资源利用率和劳动生产率,从而降低企业的生产成本。传统的企业生产忽视产品制造的绿色工艺过程,只重视产出对环境造成的污染,导致了“先污染,后治理”的末端治理的被动局面,因此只有绿色工艺和清洁生产才是企业实现可持续发展的根本保证。随着国家相关法规对企业可持续发展的要求越来越严格,在生产的上游环节做到领先,即实现绿色工艺和清洁生产的企业,可以省下大笔的后期环保处理成本。事实证明,企业实施可持续发展战略越早,从中获得的收益和竞争优势也就越大。

3.管理竞争对手。可持续发展已成为全球共识,相关的法律法规将越来越多,而且越来越严格。可持续发展意识比较领先的企业,往往能够影响甚至协助主管当局拟订相关行业的政策法规,从而给游戏定下规则,管理自己的竞争对手。甚至可以主动游说政府采取更严格的可持续发展标准,从而迫使落后的竞争对手不得不花费更高的成本来满足相关法规的要求。例如,全球最大的铝业公司美铝(Alcoa)在污染防治、健康和安全保护方面也是领跑者,该公司积极致力于推动美国联邦政府采纳更严格的环保标准——从商业的角度看,这是对竞争对手的有力打击。

4.获取新的资金渠道。如前所述,可持续发展战略可以降低企业的生产成本,减少和环保相关的二次处理开支,从而给企业赢得更多可用于发展的资金。而且在可持续发展方面比较先进的企业还可以获得新的资金渠道以获取额外的资金。例如,燕京啤酒实施了一项50万吨啤酒酵母回收综合利用项目,总投资 900万元,其中有300万由国家中央环保专项资金负担。

5.创造产品绿色竞争优势。可持续发展战略领先的企业,可以通过巧妙地设立绿色壁垒,将自己的产品和其他企业区分开来,创造难以模仿和复制的产品绿色竞争优势,把竞争对手挡在门外。例如,米其林开发的节能轮胎,通过独特的橡胶配方和轮胎设计,比普通轮胎更省油、更耐用。宜家(IKEA)的木质家具以其环保的卖点,在中国也赢得了更多溢价收益,仅北京、上海两个门店的年销售额就超过12亿,在潜在消费者的心中更是树立了强大的品牌形象。

6.提升企业形象。一个将可持续发展战略作为企业的核心价值观,积极承担企业社会责任的企业,可以从各个利益相关方得到各种有形和无形的好处。无论是政府、媒体、当地社区、环保团体、消费者还是投资者,毫无疑问都更愿意支持一个形象清新健康的绿色企业。可以说,可持续发展战略可以为企业赢得良好的公众形象,从而增加企业商誉。

根据中小企业自身特点看，小企业从创立到发展成为大企业之前，主要障碍有战略问题、管理转型问题和没有核心竞争力问题。那么，中小企业解决这些问题，并取得持续竞争优势的措施有：

1、整合企业资源

对于一个企业来说，其内部和外部总是存在着各种丰富的资源，能否整合好这些资源，并加以合理、有效地利用、充分发挥优势和作用，对于企业的生存和发展起到十分关键的作用。因为特定的资源和能力是竞争优势的来源，成功的企业一个重要的原因就是善于整合其内外部资源。

整合就是生产力。企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争就是围绕着资源的争夺与利用来展开的。从一定意义上来说，做企业就是对各种资源的整合。因此，一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，更取决于其对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位并不成正比，否则就不会出现以少博多、以弱胜强的现象；而后者才是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业家管理效率的集中体现。所以，在激烈的市场竞争中，善于整合内外部资源，这是企业赢得竞争加快发展的必由之路，是一种投资少、见效快的关键措施。整合资源的目的就是要使现有和潜在的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。

2、企业创新

在知识经济时代，企业的发展与竞争优势更取决于企业的创新能力。企业的竞争优势主要地将取决于企业的技术优势和管理优势。因此，企业间的竞争是企业创新能力的竞争，即创新能力的竞争归根到底又是企业在知识的生产、占有和有效利用方面的竞争。只有通过坚持不懈地进行创新，企业才能把已有的和可利用的知识资源转化为现实的生产力，转化为实实在在的竞争优势。与此同时，新的知识资源又被源源不断地生产出来，从而又进一步促进企业的创新。

在知识经济时代，企业生产经营将逐步实现网络化、信息化和国际化，信息传播交流速度加快。要求企业必须不断进行创新，使自己的产品具有竞争力，形成企业自身产品的优势。总之，创新是它的活力之源，是其在激烈市场竞争中求生存、求发展的必然选择，更是其立身之本。

3、建立学习型组织

学习性组织是指通过培养整个组织的学习气氛和文化、推动集体学习，使组织中的每个员工不断的学习，并充分发挥员工的创造能力，不断改进管理、技术及服务，使组织获得持续的竞争优势。在知识经济时代的今天，员工已成为中小企业最宝贵的资产。由于知识的快速折旧与创新，员工对于专业知识的持续学习与更新能力，将决定一家中小企业所拥有的竞争实力。

美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势。一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速的市场应变能力，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用。因此中小企业更因建立学习性组织，以应对激烈的市场竞争的需要。

4、培育企业核心竞争力

核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独特拥有的、为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源。当今世界，在越来越趋白热化市场竞争中，企业靠什么来赢得市场认可，并在竞争中立于不败之地？那就是企业一定要形成核心竞争力。以往的企业总是简单地讲市场战略产品战略技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。唯有把培育核心竞争力与企业战略融合在一起的战略，才是使企业立于不败之地的根本战略。

那么如何全面培养企业的核心竞争力呢？可从如下几个方面着手：提高企业领导人的核心竞争力意识；掌握核心技术；集中资源进行差异化经营与管理；塑造知名品牌。企业只有善于培育自己的核心竞争力，才能在未来的市场中保持不败，才能具备持续的竞争优势。