一项完整的并购活动一般是由谈判签约和重组整合两个阶段构成的，所以，并购合同的签订并不意味着并购工作的结束，而只是表明并购整合阶段的开始。由于收购前的论证一般都是建立在有限的真实信息基础上，这与收购后的真实情况很少完全一致。而且，并购企业与被并购企业间信息流动存在滞塞障碍，企业外部环境也在瞬息万变。所以当并购合同签订之后开始实施整合时，往往需要一个具有全面权威的核心领导者——整合经理，组织有关专业人员结合被并购企业现实对预计的方案进行审时度势的修改和变通，借以适应现实的差异和环境的变化，消除不利因素，推动发展的进程始终朝向既定的目标。

整合经理这一新的管理职位的出现，是并购整合中出现的一系列客观需要与现代管理创新相结合的结果。

1．“理性预期”的失落和价值摧毁的发生

由于并购计划是建立在非信息完全基础上的，信息不对称使得并购双方所得出的“理性预期”必然会不尽相同，甚至大相径庭。在这种情况下，机械推行整合方案，必将令整合双方的股东、管理者和员工发现未来趋势与自己的“理性预期”不符，从而感到“理性预期”的失落，令公司和个人蒙受价值摧毁(英、萨德沙纳姆)。这里所说的价值是指权益人过去得到的补偿，包括物质上的和精神上的补偿。价值摧毁以并购后公司的收益的减少、权力的丧失或个人地位的下降等形式体现。此时如果没有一个具有再决策权力的管理者赋予并购整合计划以审时度势的新内容，协调各种预期，则会伤害双方权益人的情感，阻碍双方企业问形成创造性互动以及必要的价值能力转移。一旦这种价值摧毁发生，再次顺利的整合就很难开始。

2．管理层界面摩擦的存在

由于在并购中所处的地位、所持有的态度、所面临的问题等诸多不同，并购企业与被并购企业管理层之间的界面摩擦常常是不可避免。界面摩擦一般表现为：双方管理者的正面冲突、相互敌视、消极推诿等形式。界面摩擦虽然是不可避免的，但却不是不可以化解或控制在一定范围之内的。据亨特(Hunt)等人的调查表明，早些时候，英国并购公司就开始重视这一问题，并着手解决。他们的解决方案是为此专门建立一个界面领导小组，由收购企业的一名高级管理者、被收购企业的首脑以及一些必需的参谋组成。界面领导小组专司明确企业资源整合方向，监管管理层磨合步骤，提高双方管理层融合质量。但其不足之处在于，仅限于解决管理层摩擦，工作职能面狭窄，而且所投人人力成本较为昂贵。目前，界面领导小组的职能已被纳入由整合经理所领导的整合小组的工作职能之中。

3．现代企业管理创新的推动

项目管理原本是二战后期应用于大型军工项目的一种管理模式。从20世纪50、60年代起，为企业界所借鉴，开始逐渐应用于工商企业管理，并以效率高、成本低的特点，为企业带来了丰厚的管理收益。经过五次并购浪潮的实践，并购企业发现，企业并购整合工作完全符合现代企业管理意义上的项目的标准：预定目标、预定成本、预定时间、指定范围、过程不确定、工作跨部门。为解决并购整合成功率不高的企业管理难题，项目管理的理念和模式被运用到企业整合工作上来。国外企业的实践证明，职业化的整合经理就是项目经理在并购整合中的具体化，其领导的整合小组也即广泛意义上的项目管理团队。从某种意义上说，项目管理的思想规范了整合工作的操作，衍生出了整合经理的职位。

并购是一项将企业当作商品进行交易的高级经济活动，这种活动极其复杂性，主要表现在涉及多个不同性质的利益群体。简单可划分为并购企业、被并购企业、政府、投资银行、会计师、律师、管理专家等等。其中仅被并购企业一项就又可细分为被并购企业的股东、经营管理者、员工、债权人、债务人、客户、供应商等多个子群体。那么，整合经理在并购整合体系中又处于什么样的角色定位呢?

1．在并购企业和被并购企业之间整合经理充当信息桥梁作用；

2．在整合工作中整合经理代表着并购企业，为实现企业资源形成协同效用最大化，而组建并领导由各类专家构成的整合小组开展工作；

3．在客户、供应商等外部利益相关体面前，整合经理代表整合企业发布信息、做出承诺；

从图中我们可以看出，整合经理处于并购整合体系中的核心地位。在并购企业和被并购企业之间，它传递并购企业的整合理念，贯彻并购企业的整合计划；同时，反映被并购企业内部的意见，反馈方案具体执行的进展状况。在整合工作中，他带领有关专家小组，借助专业知识和手段，积极推进朝向既定目标的重组改造，消除管理层界面的沟通障碍，激发存量人力资本的能动性，提升资产利用率，节约财务和生产成本，实现预期目标。客户、供应商等外部利益相关体，既是企业系统外向延伸部分，也是构成企业收购价格的重要组成部分。因此，整合经理在整合过渡期内必须以权威发言人的角色，维护与这些相关体的良好关系，以不使其流失。整合工作期间与政府监管机构的往来是必不可少的，此时整合经理往往扮演着并购企业和被并购企业的双重身份。从系统学的角度来看，整合经理在整个并购整合系统中起到的是中枢神经的作用。

职位角色的划定，实际上也对整合经理的人选提出了较为清晰的要求。

首先，从职位的权力要求和工作内容角度考虑，整合经理应该从并购企业内的高、中层管理者中选拔。有资料表明，在西方发达国家的并购活动中，当交易额巨大、战略意义深远，或母公司收购经验较少的时候，公司一般选派一名副总裁，甚至总裁直接担任整合经理。在把资本运作视为常规扩张手段、并购频繁的公司中，整合经理已成为常设职位，由一批经验丰富、身处中层的职业经理人专司其职。就像许多生产经营企业拥有创造利润的产品经理一样。在美国通用电器公司等依靠并购成长的企业中，整合经理正在将一个又一个收购来的企业重组为母公司的组成部分。通过研究国内企业间并购的情况发现，由于我国开展资本运作时间较短，企业并购整合，特别是纯粹的市场化运作经验还积累不多。整合经理在国内还没有职业化，一般由并购企业中一名企业高级管理者担任，而且还会在后续的日子里长期兼任整合后企业的总经理。从高、中层管理者中选拔整合经理的另一层考虑在于，他们对并购企业的制度、文化等方面具有更深入的了解，而这正是整合经理的必备条件之一。这将使得整合经理能够清楚地向被并购企业员工阐释未来的目标，并在整合中时刻把握方向。

其次，领导才能是选拔整合经理的重要考核内容。整合经理与一般职能部门经理的最大区别就在于是帅而不是将，更应是球队的教练、乐队的指挥。决策能力、指挥能力、授权能力、激励能力、沟通能力，构成了整合经理的基本职业才能。一旦整合计划开始实施，整合经理就要发挥领导才能整合方方面面的人际关系：协调各专家组的工作，消除企业内人员的疑虑，增强外界的信心等等。出色的领导才能，从微观看，将增强整合经理的自信，提升其在员工中的威信和影响力；从宏观看，将提高整合工作的绩效，使并购整合更趋于成功。

最后，整合经理的选拔，也需要考虑学习能力和既往经验。虽然有人认为，在整合专业性较强的企业时，应该选择受过相关教育的管理者担任整合经理。但实践证明，通过专家小组的协助，一个知识储备宽泛但学习能力强、经验丰富的职业经理完全可以胜任专业性强的收购整合。科尔尼公司分析成功并购案还发现，既往经验对一个整合经理十分重要。有74%并购成功的企业拥有在过去五年里操作过三次以上并购的整合经理。整合经理整合并购的次数越多，其整合的成效就越好，而且下一次整合的能力和知识基础也就越强。

尽管世界上没有任何两个企业的整合是完全一样的，整合经理永远要面对新的、不可预知的工作内容。但一般说来，在整合过程中整合经理必须承担以下职责：

1．组建整合小组

整合经理接受整合工作后的首要工作，就是组建工作领导团队——整合小组。整合小组由整合经理、相关行业专家(有时为专家组)、被并购企业管理者等人员组成，是整个整合工作的领导核心。组建中既要注意精兵简政，也要考虑人员的知识技能和性格类型等个性特征的互补性。人员确定后，清晰划定小组内的职责分工，协调成员工作开展，也是整合经理的一项重要工作，这直接关系到整合小组在未来工作中的团结与稳定。

2．制定、完善、实施整合计划

整合计划是整合小组制定的具体工作规划，其基本内容包括：人力资本整合、经营战略整合、财务整合、文化整合。它是整合经理权衡诸多因素后在可行方案中选择的最优方案。为提高并购的成功率，实践中整合小组往往提前介入，整合计划在并购谈判签约时既已形成。因此，具体实施中会遇到许多计划外的情况，这就需要整合经理领导整合小组不断调整完善计划，时刻保证行动规划符合预期的方向。

3．全盘控制推进整合工作进程

许多资料表聪，并购合同一旦签订，巨大的不确定性就会随之产生。而这些不确定性又会对员工的士气、工作效率和客户的信任、供货商的心态产生极大影响，从而必然会导致一定时期的员工流失、生产率下降、销售额下滑、市场占有率减少。所以，整合经理要控制整合步骤紧凑衔接，致力于以迅速的行动完成整合过程。特别是在业务划分、组织结构、人员配备等方面应尽早做出决定，以便使新公司尽快进入正轨，缩短并购带来的衰退期。

4．融合企业间文化差异

企业作为一个组织，在其成长的过程中会形成独立于其他组织的文化内涵，表现为独特的价值观念、经营理念、思维方式和行为准则。据库珀研究结果表明，并购整合中难度最大的部分就是企业间的文化整合。美国GE公司将融合企业间文化差异列为整合经理最重要的职责之一。整合经理首先应指派专业人员剖析双方文化的“基因点”，优化组合培育新的企业文化内涵。然后通过宣传、培训等手段让员工学习接受新的企业文化，通过制订新的考核制度，将新的企业文化贯彻实施。在具体履行这一职责的过程中，整合经理常常会面对难以克服的困难。实践证明，这一职责也为整合经理带来了最大的挑战。

1．应对整合环境复杂性

并购整合是在供应商、客户、政府、市场环境、企业内部员工、市场状况、社会心理等因素与企业整合管理行为共同作用形成的动态环境系统下开展的。在这个系统中，各主体及其行为影响因素复杂，变量诸多，不确定性强，偶发事件频繁。在这种难以预测的复杂环境下，整合前的计划既不能解决信息不对称问题，由于组织管理风格和整合能力将起到关键作用，也难以预见并购管理本身对整合结果的影响。以至于有人认为，整合前详细的不灵活的计划无疑在为并购自掘坟墓。因此，在整合过程中需要形成一个灵活的应对不确定环境的决策机制，使突发的或疏忽各因素尽快在整合管理中体现出来，以弥补整合计划的缺陷。设置整合经理一个重要目的就是及时发现处理整合进程的各种事先很难预见，突发的整合问题，并将这些问题及时的与高管人员、企业员工等利益相关人员沟通协商，寻找出解决办法。称职的整合经理不但跟踪，监控并购整合进程，还能避免组织整合中的僵局，推动并购整合效应的实现。

2．化解沟通风险

企业沟通不畅会加重企业内部的混乱状态，小道消息满天飞，员工情绪波动剧烈，外部利益主体对企业失去信任，不但正常的工作会受到干扰，甚至会造成人员大量流失，企业绩效严重下滑。整合经理是作为一个专职的沟通者角色出现的，充当着并购企业与内外部进行沟通的桥梁作用。强生公司的整合经理Quinn根据自己的工作的亲身感受谈到，在整合过程中，如果双方公司的一些管理者觉得新公司的方向出了问题，都不愿意直接向事业部总裁和整合委员会提出反对意见，提出异议犹豫的原因是因为这些人将是他们的新领导。整合经理所处的位置则有利于他将管理者的看法反映给高层决策者，因为他和新的公司没有什么既得利益，顺利实现整合目标是整合经理的唯一职责。员工也可以通过整合经理来诉说对新企业的看法，表达自己的不满，“很多时候整合经理就是他们(指公司员工)发泄隋绪的地方”。整合经理不但需要通过沟通来帮助员工了解新业务，尽快进入新角色，填平双方文化及理念上的隔阂，还是外部信息沟通者和新外部关系的建立人。整合经理需要把企业整合中的各种积极信息及时的传递给外部相关主体，如股东、客户、供应商等，帮助新企业与他们建立新联系，提高外部利益主体对新企业的信心和信任，为并购整合创造良好的外部环境因素。

3．避免管理混乱

在整合期间，企业不但要把两个彼此独立而且在文化、管理等方面存在诸多差异的业务部门整合到一起，还必须保证企业的正常经营，确保企业客户和其他外部主体不会因企业的整合活动而受到太大影响。企业的整合工作如果由新任经理组织开展，则会造成新经理陷入比较尴尬的两难境地。一方面由于外部经营环境的变化，他必须花费比平常更多的精力来完成日常企业运营管理工作，努力关注新企业的利润率、市场占有率等；另一方面他还必须处理文化整合，人力资源整合等一些对他来说比较陌生的问题。整合工作分散企业经理过多的业务注意力，不但整合难以实现预期目标，还会造成严重的客户流失，市场绩效下滑，这是很多企业整合失败的重要原因。而设置整合经理一职，使日常经营管理与整合管理分开，不但能减轻新经理的负担，使经理专注于业务运作，通过实施管理两条线，更重要的是有利于整合专业化管理，有效的应对管理混乱的局面。

4．加快整合速度

整合阶段是企业经营极不稳定的时期，时间拖得越久，企业整合面临失败的风险就越大。一个整合过程要涉及上千个决策，而当环境不确定时，人们一般将问题上交或压制，形成决策瓶颈。整合经理作用就在于不断推动决策程序，解决决策瓶颈问题，加快整合步伐。如在一个制药企业合并过程中，在成本消减工作方面遇到了困难。财务整合小组由于不了解新组织的架构及其运作规则，无法给职能小组下达成本指标，而缺乏财务指标和减员目标的情况下，职能小组也无法开展新组织的改组工作。整合经理及时找出了解决办法，先由财务小组根据职能小组掌握的组织结构情况，确定出一个大致数字，职能小组据此制定宏观组织架构，根据执行的反馈信息，再做进一步的修改和完善。整合经理通过迅速、有效的处理这一问题，消除了整合工作的障碍因素，顺利的推动了整合进行。