杨立慧，女，毕业于
西安公路交通大学（现长安大学），为一名客车产业市场规划师。
个人介绍
杨立慧 ： 执着于客车商品规划，并一如既往。
座右铭 ： 最差不过今天，明天比今天好！
教育背景：西安公路交通大学（现长安大学）汽车设计专业本科，福州大学MBA战略管理研究生。
人生理想：在客车这一人生第一职业领域，留下自己的足迹。
初级目标：用努力和事实，让客车产业链相信商品规划可以创造超乎想象的价值。
高级目标：我的行动能够让商品规划在客车产业链发挥酵母作用，创造企业经营增值！
杨立慧女士2009年创立“慧眼看客车”网站，2010年创立中国客车行业产业链首个专业商品规划及营销咨询机构——杨立慧工作室，杨立慧女士凭借出众的人格魅力及高深的专业造诣在业界获得高度认可。
工作室介绍
杨立慧工作室定位客车产业链商品规划及市场企划的咨询，对外业务四方面：
1、 市场企划的市场分析支持;
2、 客车产业链的市场研究分析咨询;
客车行业发展到细分为王的时代，不同细分市场的特征及需求完全不同。
如何把握细分市场的动态，增强自身产品在细分领域的竞争能力？是企业经营关注的重要焦点。
杨立慧工作室将为您提供：
（A）从浩瀚的数据中攫取最本质的内容并加以利用指导企业的产品和营销。
（B）商品规划思维和方法指导公司产品的精准制导。
（C）通过分析和策划助您精准进入全新的细分市场。
3、 市场调研及商品规划专业培训。
4、 市场分析基础上的企业深度软文。
慧文欣赏
客车企业如何填补企业经营战略计划的缺口
（该文章发表在《商用汽车》慧眼看客车专栏）
前言：
客车市场90年代进入了竞争，并且市场竞争日趋充分，几乎所有的企业都面临着企业经营战略高于实际运营的状况，企业孜孜不倦的追求采用何种策略来满足经营战略的不断上升的需要，并一直实践着。
那么，到底哪一种战略适合中国的客车企业呢？希望通过分析企业经营战略缺口填补的三种通用方式，来寻找客车行业最适合，最行之有效的填补战略缺口执行方法。
一，填补企业经营战略缺口的三种通用方式
企业发展的过程中，会期待自己的不断完善和壮大，经营战略总是略高于现实能力，产生战略计划的缺口。如何填补这个缺口，一般有三种方式：
一，多元化的发展战略。
有些企业通过“多元化”的产品结构，实现自己经营目标的实现。这样既可以壮大自己的能力，也可以防止“鸡蛋放到一个篮子里”被破坏得的可能后果。
但多元化战略对于企业来说有三个要求：
（1）资金实力雄厚，企业开创一个新的经营方向，需要投入大量的资金。
（2）需要专业的人才来不断修正自己多元化道路的能力。对于一个陌生的领域，面对不同的竞争和不一样的经营思维，需要企业有大批的专业人才来执行修正多元化的道路以达到目标的实现。
（3）企业有能力来承担后果。多元化的一个可能后果就是失败，企业需要有一定的资金能力来承担这种可能的失败。
二，一体化战略。
一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，一体化战略分为三种：
（1）纵向一体化也称为垂直一体化，指的是产业链的业务单元之间的联合。分为前向一体化。企业与用户企业之间的联合；后向一体化。指企业与供应企业之间的联合。
（2）横向一体化也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
（3）混合一体化。这是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，包括三种形态：产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合；市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合。
三，密集型战略
密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长。目的是增强目前的市场竞争能力来获取自身经营目标的实现。
安索夫矩阵对密集型战略起到了指导框架的作用。
1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多角化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。
二，客车企业的增长战略适应性选择
（一）多元化不是很适合客车企业的发展战略
客车行业的平均利润水平极低，导致客车企业的多元化发展战略不适合，主要原因：
（1） 市场竞争的充分导致的平均利润水平过低，甚至于负值。
（2） 客车企业的管理水平比较低，企业的诸多环节成本过高，造成利润的进一步下滑。
（3） 市场竞争充分的另外结果就是企业的应收账款过多，造成企业的现金流短缺。
低利润和相对短缺的现金流来进行多元化的发展极其危险，现在很多客车企业向重卡，轿车等领域发展，动辄几个亿的资金投入，其潜在的危险就是资金的危险，特别是现金流面临巨大的压力，2008年下半年开始的销量下滑，对客车企业利润特别是现金流量的影响巨大，企业只能靠继续贷款或者股东投资来支撑经营，对企业的经营带来不良的影响：
（1）贷款的增加，无形中增加了企业的财务费用。增加了企业运营的成本。
（2）其他产业的涉足，获利一定需要一定的时间，而不断增加的资金投入导致的贷款增加，对企业的还贷能力也是一个考验。
（二）一体化战略客车市场适应性不强
2000年开始，一体化战略在客车行业比较盛行。其中以垂直一体化和水平一体化居多。
（1）垂直一体化
前向一体化。企业与用户企业之间联合，主要是宇通客车采用此种方式。
宇通在2003年开始，为了扩大市场份额，对海南汽运等三家公司进行参股，由于参与数量少，效果不明显，同时，个别运输公司的股权问题还出现诉讼官司，基本上前向一体化对于客车企业的经营发展来说效果不显著。
后向一体化。指企业与供应企业之间的联合。
后向一体化策略在行业比较多见，客车企业联合零部件如发动机，变速箱，桥，悬架等合作比较多，但多见于松散型的合作，不存在实质性的收购。
（2）水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
水平一体化一度在客车行业十分流行，有成功有失败，但最终证明水平一体化在客车行业不太使用。
成功的案例有：2003年，宇通曾经一度整合重庆客车厂，意欲取得西南市场的话语权。投入了资金技术，但最终发展起来的重庆宇通与宇通分道扬镳。
失败的案例也很多，龙头企业重组其他汽车企业，但是没能达到预期的发展，被重组企业基本上没能得到进一步的发展，最终以相对失败告终。
水平一体化的战略中，可能存在的两种结果：
一种是被兼并企业发展好了，图谋独立，并且都能通过种种方式获得成功。
另外一种，就是被兼并企业没能达到效果，本来双赢的合作，变成了双输。
事实证明，无论成败，水平一体化对客车行业来说，都不是一种好的选择方式。
所以，2004年以后，客车企业基本上采用自建厂房的方式来解决产能问题，用自身能力的加强来填补战略计划的缺口。
（三）密集型战略是客车企业战略突破的最佳方式
密集型发展战略分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长。是在客车企业熟悉的领域进行拓展业务，具有几方面的优势：
（1） 投入资金少。
因为是相关产品的生产和销售，企业原有的技术，设备，渠道等等多存
在可借用的地方，投入资金不多。
（2） 风险可预见，可规避。
因为是熟悉领域，风险一般可以预见，同时，企业具有较强的熟悉领域
的风险管控和规避能力，一般不会出现较大的风险后果。
（3） 战略容易实现。
进入熟悉的领域，战略容易制定，而且容易修正。
密集型战略在客车行业比比皆是，2003年以后，各企业彼此渗透对手的传统市场是最明显的密集型战略在起作用。
三，客车企业如何应用密集型战略实现增长？
客车企业的密集型战略虽然是企业熟悉的市场，能够定性的做到基调的正确，但如何量化执行，如何能够做到战略增长的最大化，能够做到企业投资效益最大化，都是客车企业面临的问题。
客车市场的一个重要特点就是越来越细分，需求的细分导致的是客车企业产品及市场政策以及渠道能力的调整，但目前的传统的客车市场营销方法并没有过多的改变和创新，需要企业研究清楚并进行调整和改进，最重要的是如何让客户在企业的整体营销中获取更多的自身价值增值和运输企业的效益增加。
现在的客车产品十分密集，6-13米7，基本上每半米一个车型，各企业基本上按照相同长度来布局产品线。但是相同的产品，企业却不同程度的面临着两个问题：一产品有效覆盖的问题，二产品真正竞争力的问题。应该说，目前的客车企业不是全部都能够明白密集型战略的产品战略如何做，这从今年车展大家推出的密集型的三种产品就可以看出来，企业采用密集型战略对于自己所处于的市场环境，竞争环境以及自身能力认识不足，造成了意志不太清楚的产品战略和产品开发行为的出现。
如何应用密集型战略，首先是思维的调整，即研究技术主导企业经营阶段，客车市场企划和产品企划都导入专业的思考方法和思维能力，企业经营的围绕中心是产品企划和市场企划的专业策划方向和结果，这样才能做到对的清楚，错的明白。
客车产业链商品规划的意义
客车产业链企业，经常面临着这样的问题：
（1）如何尽量避免开发环节的惊人浪费？
2009年,全国客车新增2294个光盘，新产品实现销售不到五成。因为市场定位不准确,每年都发生着数以千万计的资源浪费；同时产品定位不准确造成市场空白，错失市场良机。
（2）零部件企业如何从客车终端市场的角度来理解市场和进行产品定位？
零部件匹配客车才能进入流通领域，透过客车产品，才能真正明白自身产品组合如何实现效益最大化。如何以客车产品和客车市场双维度思维来进行客车零部件企业的商品规划？
（3）如何透过商品规划工作建立客车产业链企业经营的增值模型？
在客车企业经营关注点集中在节省费用的流程再造年代，如何创造企业的经营增值模型？
（4）习惯于纵向管理的传统企业，如何实现职能的横向沟通？
（5）公司经营目标如何量化到职能工作中？
一切的问题焦点指向客车产业链目前的经营软肋：商品规划的不健全，甚至于缺失。
竞争充分的市场中，商品规划的作用已经从产品层面上升到企业经营层面,从单纯的产品和市场对接上升到公司资源的调动。
杨立慧工作室定位客车产业链商品规划及市场企划的咨询，通过产品项目，市场项目以及培训等一系列合作方式，为客车产业链企业导入立体思维的商品规划理念，推动客车产业链商品规划工作的进程。