核心人力资源(Core Human Resources)是指为公司价值创造和竞争优势形成起到关键性作用的人员。

这个群体一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经营绩效；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。一般包括具有专业诀窍，或者具有广泛外部关系以及具有创新精神和人格魅力的人员。

关于核心人力资源的确定方法可以有很多种，比如经验法、因素法、比较法等。采取经验法一般认为在核心岗位上的员工即可看作是核心人力资源，包括研发、生产、销售、市场、营运、技术等企业核心业务的关键岗位。当然，按照经验法进行核心人力资源的确定的前提是人与岗位的匹配是公平合理的，是通过严格的考核和竞聘选拔程序实现的。因素法是通过综合因素分析，确定影响岗位价值的关键评价因素，如岗位的管理幅度、承担职责大小、工作难易程度、任职资格要求等，对每个评价因素赋予不同的权重，权重的大小视该因素在影响职位的所有因素中所占的重要性而定。对岗位价值评价因素进行量化打分，将每个职位的分数进行排序，根据企业实际确定核心员工比例，即可得到企业核心人力资源的范围。

企业核心人力资源是市场争抢的对象

核心人力资源一般掌握着关键技术、客户资料、营销网络、品牌影响等重要资源，直接关系到企业的当前效益和长远发展，“留住人才就留住了业务、找到了人才就带来了业务”，这种现象在服务行业、市场营销领域十分突出。企业不惜高薪、高位来吸引和保留核心人力资源。一方面，企业会对本单位的核心人力资源建立安全措施，提供良好待遇和发展机会，减少了供给；另一方面，新兴企业创业阶段需要借助能人、强人快速占领市场扩展规模，增加了需求。因此造成了核心人力资源的供不应求，争抢火爆。

企业核心人力资源管理策略相对薄弱

中国人力资源管理还处在由传统的人事管理向现代人力资源管理过渡阶段，虽然大部分企业都建立了人力资源管理部门，但管理理念和实践依然带有一些明显的与现代市场经济不适应的地方，当然，也有的理念先进但实践落后，理论与实践脱节形成“两张皮”，也一样无法有效地对企业人力资源进行管理和激励，更无法奢谈在核心人力资源上有系统的、完善的管理手段和措施了。对于核心人力资源的激励与约束、吸引与保留，素质测评、绩效管理、职业规划等等方面都没有系统的制度规范，在激励方面畸轻畸重，激励没有持续办法，约束没有可靠手段，无法给企业的核心人力资源稳定的预期。导致企业核心人力资源的逆向淘汰，“劣币驱逐良币”，该走的走不了，想留的留不住。

法律法规不健全

国家对于企业核心人力资源的法律法规不健全，企业人力资源管理的主要法律法规依据是劳动法以及人事部、劳动和社会保障部的部门规章。中国劳动法颁布实施后，没有与时俱进地进一步修订，导致企业人力资源管理有些关键的领域，无可操作和参照的规章。比如同业禁止、兼职、事实劳动关系等。比如最近见诸报端的航空公司飞行员“跳槽”带来的纠纷，就是典型的案例。另一方面，对于企业人力资源激励的制度还不够系统和全面，比如企业员工股权、期权计划，在实际操作中还存在股票来源、激励对象、业绩评估等方面还没有形成规范的管理体系。一些公司在实施过程中出现过度分配的倾向，相应的决策程序和信息披露缺少应有规范，而更多的公司则因缺乏相关法律依据而难以建立有效的股权激励机制。

中国企业核心人力资源市场还不够成熟

核心人力资源是对企业人力资源管理的延伸和深化。中国还没有完全形成核心人力资源的系统体系，核心人力资源市场还在萌芽状态，其综合评价还在探索，管理规则还有待建立。中国经济市场化发展的迅猛态势，以及对核心人力资源的需求迅速增长的现实，必须尽快加强核心人力资源的培养、健全核心人力资源管理制度。比如人才诚信档。

高度重视核心人力资源的选拔过程

核心人力资源选拔作为企业核心人力资源全程管理的第一站，找到具备胜任能力和发展潜力、认同公司文化与公司价值观相一致的人才是核心人力资源的基础和关键。首先要注重求职者求职动机的了解，关注应聘者既往工作履历、平均工作时间、离职主要原因等，通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。其次，是注重应聘人员的价值观倾向；核心人力资源的稳定性与其对企业价值观的认同程度密切相关。了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等。另外，在选拔过程中要充分沟通，保持诚信。特别是一些急需人才的企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训等)。当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致信任度降低甚至离职倾向。

完善核心人力资源的薪酬福利制度

对于核心人力资源来说，虽然薪酬已不再是最重要的激励因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的报酬，因为这是衡量自我价值的尺度之一。因此，“解决内部的公平性和外部的竞争性”的问题，仍然是在设计薪酬福利体系时需要高度重视和重点考虑的。同时，薪酬体系要与绩效评估相结合，调整员工的行为习惯和工作目标；激励员工更多、更广、更深入地学习知识和技能。

按照市场原则和国际惯例，核心人力资源的薪酬福利应该包括固定薪酬收入和变动薪酬收入两部分，而变动收入包括股份收入、风险收入和期权收入等部分。在综合考虑核心人力资源的成本、贡献、所承担的风险、机会成本、企业支付能力及盈利状况、企业的整体性激励等因素的基础上，核心人力资源的薪酬应该包括基本工资+股份收入+期权收入。其中，基本工资部分反映核心员工现实行为成本的回报，由工作职责、劳动强度、劳动时间以及环境条件等决定，体现“按劳分配”和 “按职责分配”的原则；股份收入部分反映人力资本投资和所拥有的知识生产要素的收益回报，体现“按资分配”和“按知分配”的原则；期权收入部分由企业的未来业绩决定，体现投入产出原理和“激励报酬”原理，实现对核心员工短期行为的约束。总之，对于核心人力资源的薪酬福利制度必须建立整体薪酬概念，可以借鉴 “黄金手铐”和“金色降落伞”操作方法，既有当期的、也有远期的，既有固定的、也有变动的，体现激励与约束相一致的原则。

制定核心人力资源的职业生涯规划

员工的职业生涯设计是留住优秀人才的重要手段，有利于强化员工对企业的归属感和忠诚度。“职业生涯”是个人的职业生涯是从个人带到组织的能力和职业生涯发展是一个有机的、逐渐展开的过程，而不是一个机械的、预先设计好的过程。企业人力资源管理部门在设计核心员工的职业生涯时，一定要注意核心人力资源对其职业生涯的自我控制，使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其成就感和成长。企业为员工提供的各种可供选择的发展机会除了管理职务晋升外，还可以从技术等级、工作轮换、工作丰富化等方面得到发展。设置多条职业跑道，拓展员工发展空间。

加强核心人力资源的培训发展

学习型组织将组织的发展和员工的职业生涯发展有机地结合在一起，着重于培育企业的竞争力、创造力和凝聚力，同时使员工个人得到自尊、自我实现等精神方面的满足。摩托罗拉的公司领导层认为，公司的蓬勃发展离不开庞大的培训计划。1985年，公司总裁加尔文建立了减少生产差错的公司培训中心，公司每年将工资总额的4%左右用于培训；1999年，公司用2亿美元为14万员工中的每一位提供至少40小时的培训，在全球14个地区的员工可以从600门课程中选修，摩托罗拉的培训投资已成为起决定性优势。

加强核心人力资源的文化管理

企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。企业核心人力资源不同于企业的一般员工，他们的需要不仅仅停留在薪酬福利层次上，而更多的是要实现社交、自尊和自我实现的需要，体现自我价值。企业作为实现自我价值的载体和平台，有责任为核心人力资源的发展创造机会，实现其事业追求，这就需要企业实行充分授权，让核心人力资源有意识地的参与，建立开放式的沟通渠道，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围。同时，要注重企业文化作用的发挥，促进企业文化与公司战略、市场营销和人力资源管理等方面的深度融合，把核心人力资源广泛认同的理念用制度规定固化下来，进而渗透到公司价值链创造和流程管理的全过程。使员工既有价值观导向，又有制度化约束，制度标准与价值准则同步协调，激励约束与文化导向优势互补，不断提高核心人力资源的效能以及经营管理水平。