流程运行简单的说是企业在运营管理中实现端到端的运作的整个过程。狭义的流程运行通常通过流程建模、固化来实现。广义的流程运行往往会上升到企业的管理，是通过建模、固化、监控、分析、优化对流程全生命周期进行全程管理，使企业的管理水平保持螺旋形上升。

企业发展到一定阶段面临无序问题，通常会建立起基本的流程和规范，如业务运行流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等，来解决组织结构不健全、机构因人设岗、权责不清、谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务等，企业的运行依赖人的经验和惯性，发生越级指挥事件，高度集权的问题。在这一时期建立的流程和规范往往都空有摆设，往往出现执行力问题，此时流程运行便为高层管理者所了解。

流程运行简单的说是企业在运营管理中实现端到端的运作的整个过程。狭义的流程运行通常通过流程建模、固化来实现。广义的流程运行往往会上升到企业的管理，是通过建模、固化、监控、分析、优化对流程全生命周期进行全程管理，使企业的管理水平保持螺旋形上升。往往应用于一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业，其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。

通过流程设计器，图形化拖、拉、拽高效实现流程设计，根据流程设计自动生成表单，快速完成开发

通过设计好的流程表单，利用管理方法和文件对现有流程进行规定，加强流程执行和效果的行为。企业流程管理的进程中，为了达到加强管控力度、提高工作效率、增强执行力等内容的需求，企业会在对现有流程进行梳理、分析并进行优化和评估，以实现管理需求。但企业流程又是企业中工作的标准和规则，若一直让流程处于这种状态，会对企业的运行带来极大地不稳定因素，因而就需要对上一阶段的管理成果进行落实和沉淀，从而达到流程管理的初衷。那么这个时候，就需要对企业的流程进行固化。

“习惯是最顽固的敌人”积累多年的工作方式和习惯，会成为流程固化所要面对的第一道前菜，流程固化，是两只手，“硬件与软件”结合的新的工作方式形成的过程。

企业管理者可以随时随地监控各流程的实时运转情况，透过流程了解企业业务实时运转情况，同时可以通过商业智能机制，供流程管理员、流程审计员或者系统管理员对流程、活动以及人员的异常、效率进行分析根据流程分析结果来为优化流程提供依据。

主要解决的问题是如何提高企业的效率和反应速度。通常是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析：

－活动：是否过于复杂，存在精简的可能性

－活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动

－活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标

－活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率

然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。

一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。

移动能力可以给流程运行增加速度和敏捷性——但是，这并不意味着转向移动可以一蹴而就。为了取得收益最大化，在将移动计算集成到业务流程的过程中，企业和IT专业人士应该从整体角度出发，从设定明确的最初目标开始，直至移动应用成为每个人的日常工作的一部分。

移动流程运行第一步：设定目标，项目试点

当组织机构决定要在现有流程中增加移动能力的时候，他们应该先从设置简单、易于理解的目标开始，位于康涅地格州费尔菲尔德的圣心大学的管理学副教授Paul Bailo这样说道。确定在这流程中你认为什么可以实现增值，并解释清楚原因。最重要的是，不要急于铺开摊子去实现你的移动规划，首先应该先去做一个或几个试点项目。这些测试的运行能够有助于减少对所有参与方的压力，同时，也使得向移动能力的转变过程是一个循序渐进的演变，而不是一场革命。制定一个计划，然后去和其他人沟通，沟通，再沟通，尤其要特别注意强调对个人用户来说有什么好处，这将显著的提高采用率。深入分析，在实施移动性的过程中也是非常关键的一步，他说道。这需要搞清楚，对于各种不同角色的员工，应该去跟踪什么，以及如何进行跟踪。

移动流程运行下一步：建立一种移动思维

许多机构都开始以数据和内容来衡量移动能力，作为一个例子，称之为“进步巨大”的全国公共广播电台（NPR）的做法。NPR正在努力通过“一次创建，到处发布”（COPE）模型去管理它所有的内容。他们已经创建了很多应用编程接口（API），通过这些API，他们可以通过多个设备和网点来发布他们的内容。设备就是容器，想想在这些容器之外发生的事情，想想您要发布的数据。

移动流程运行进一步：处理移动流程运行的挑战　

然而，实现移动流程运行也有其内在的组织方面的挑战。首先，你要确保你团队中有合适的人选去规划和推动项目的实施。团队成员可以包括首席信息官（CIO），销售总监或类似的更高级别的人员。接下来，确保你已经明确了你要解决的业务问题。这是关键性的起点。然而，计划好你将如何提供优异的最终用户体验，也是非常重要的。这两个方面你必须都要做对，如果这两者之中任何一项出现问题，其他就不用谈了。

从技术角度来说，了解现有的基础设施也很重要。举例来说，如果准备实施“自带设备办公”（BYOD）策略，也就是说，每个雇员将在工作中使用自己的移动设备。你需要了解组织和员工的当前状况，以及你想要达到的目标状况。尽管根据预测，移动消费，尤其是在应用方面的花费，到2015年将增长100%，但移动费用的开销可能并不是一个很大的问题。为了抓住新的机遇，IT预算正在向移动方向倾斜。然而，如果你看一下在ERP和CRM系统和分析上的花费，其中已经做了很多投资可以应用到移动能力上。

始终保持移动用户的前沿和核心地位

永远不要忽视您的最终用户。通常情况下，高层做了很多决定，虽然这些决定会影响他们，但是他们的想法却没有得到充分考虑。事先就处理好他们所关注的问题，可以避免很多后患。移动应用是一个需要用户界面、用户体验和业务分析的综合体。需要能够为用户体验进行设计的人员，同时还能实现你所需要的功能。那些属性从未像现在这么紧密相连；实际上在把这个业务结构都放进了移动设备之中。

最后，移动设备的固有限制可能意味着很多其他地方也需要因之改变。从战略的角度来看，你需要枕戈待旦，时刻准备着将移动能力集成到流程管理中——即使你的第一代移动功能已经付诸实施，也不可有一丝松懈。