把A、B、C、D、E五只饿了极了的猴子关在一个笼子里，笼子上头掉着一串香蕉，正下方是一个箱子，如果猴子要拿香蕉必须爬上箱子。实验人员装了一个自动装置，若是侦测到有猴子要去爬箱子，就会有大水喷向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。首先会有猴子想去拿香蕉，马上水喷出来，它们慌忙用手抱住头，当手离开香蕉的时候，水就立即停止喷射。每只猴子都去尝试了，都得到了同样的结果，开始不明白为什么，但后来知道只要去爬箱子拿香蕉，就会有大水喷来。於是猴子们达到一个共识：不要去拿香蕉！因为有水会喷出来！

后来实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新猴子（称为F猴子好了）关到笼子里。这只F猴子看到香蕉，马上想要去拿，结果被其他四只旧猴子揍了一顿。因为其他四只猴子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制止这新猴子去拿香蕉。这新猴子尝试了几次，被打的满头包，还是没有拿到香蕉，当然这五只猴子就没有被水喷到。后来实验人员再把一只旧猴子换掉，换另外一只新猴子（称为G猴子好了）关到笼子里，这支G猴子看到香蕉，当然也是马上要去拿，结果也是被其他四只猴子揍了一顿。那只F猴子打的特别用力,G猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢。

后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了。大家都不敢去动那香蕉，但是他们都不知道为什么，只知道去动香蕉会被其他猴子扁。这就是“传统”的由来，这个故事被用来介绍企业文化的建立等诸多管理方面有很好的寓意。

管理者的角色

管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们所投入的个人时间和埋头苦干。他们管理时间的方式和非管理者对于时间管理的考虑大不相同。

对于非管理者，时间管理是“在较少的时间内做更多的事”的诀窍，主要包括自我技巧的改进、提升自制能力的秘诀以及自我评估与考评的诀窍。这些人的绩效来自独立工作的直接结果，原则是：做好工作计划，按照计划工作。

管理者的绩效则是许多人群策群力的结果，这些人包括组织内部与外部的人，管理者唯有通过判断与影响力才能加以控制。对管理者而言，时间管理是让他们的判断命中率达到最高，让所运用的影响力发挥最大功效的一种策略。

管理者的时间管理要素

（一） 老板占用的时间

（二） 组织占用的时间

（三） 部属占用的时间

（四） 外界占用的时间

大多数管理者浪费许多部属占用的时间，对此他们甚至还懵懂不知。“背上的猴子”就是检查部属占用时间发生的原因以及管理者的应对之道时采用的比喻。

猴子&猩猩

“猴子”指双方谈话结束后的下一个步骤。猴子不是问题、项目、计划和机会，是解决问题、进行项目或是投入机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动。

“猩猩”指项目，因为它包含一个以上的阶段流程，用Oncken的话说，猩猩就是一群并排的猴子的总和。

谁有“猴子” 每一只猴子都会有两边人马的介入——一方负责解决问题，另一方负责监督。谁要进行下一步工作，谁就有猴子。如果不把“谁有猴子”的问题讲清楚，没有人知道谁该负责下一步行动，甚至不知道下一个步骤是什么。最后的结果就是一事无成。

任务层级与授权范围

行动的自由程度（主动性）取决于任务层级与授权范围。相对于老板与组织，管理者可运用的任务层级有5个层次（见左上图）：

当部属的自由程度属于第一、第二层时，他就会占用你的时间——你必须花时间做他们所想、所计划的事情，并为他们解决疑难问题。而他们执行任务时，如果感到自己的自由程度处在第一、第二层时，也会有芒刺在背的感觉。

如果他们的自由层级提升到第三层，很多有利的事情就会同时产生：你可以人尽其才，他们开始自我实现；他们知道如何拟订与提出想法。当他们能够成功地向你提出建议时，你对他们的能力就会有信心。

如果你能成功地让他们的自由层级提升到第四与第五级，他们就可以自我管理、自我领导，并恪守你所制订的指导原则。你不必再花自己的可支配时间来监督部属的行为了。

这个理论帮助你一一考察部属占用时间的成因与解决之道。

爱丁顿在1929年阐述过一个“无限猴子理论”，就是说“如果许多猴子任意敲打打字机键，最终可能会写出大英博物馆所有的书”。 　书可以看作是字母的组合，大英博物馆所有的书作为有限集是包含在字母的组合这个无限集之中的。有限集在无限集中出现的概率不为零，这也是你说“概率肯定不为零”的原因。问题就在于“字母的组合”和“许多猴子任意敲打打字机键”两个无限集是否等价。

如果这些猴子都打出的是同样而且重复的东西，能打出现大英博物馆所有的书吗？如果说没有条件可以保证猴子都打出的是同样而且重复的东西，那么有条件可以保证猴子打出东西的不是同样而且不重复吗？

爱丁顿没有认识到静态无限集和动态无限集的差别，而是直接将二者等同，所以他认为可以从大英博物馆所有的书在字母的组合中出现的概率不为零，来得到“如果许多猴子任意敲打打字机键，最终可能会写出大英博物馆所有的书”，而实际上二者是不等价的。