生命型企业是管理大师阿里·德赫斯1997年在《长寿公司》中首先提出的。生命型企业指的是为了“生活意义”而存在和发展的，管理者把企业作为一个有理想、有目标并与生存环境相平衡的“生物有机体”来培养和管理；其生存能力和发展潜力将伴随肌体的健康成长不断延续，企业生命的延续可带来持久的经济利益，并形成发展的良性循环。

1 企业是生存在经济和市场环境中的一个个体。市场是动态发展的生态系统，企业是需要应变和发展的生命体。

2 企业家的根本任务，是建立一个企业机制和系统，使之能长久生存和发展。企业家的使命在于改造企业使之成为一个能不断应变、不断发展的 “生命” ，而不是改造自己使自己成为一个“超人”。

3 企业系统的主体，不是资金和物质资源，而是企业的组织和团队，对组织和团队，尤其是知识工作者的有效管理，是21世纪企业面临的最重大和最根本的挑战。

4 企业是一个复杂和动态的系统，系统问题，必须系统解决，寻找根本解和系统解是唯一的出路。

1.网络中心型组织：全新的组织模式，克服传统企业组织的致命缺陷。

网络中心型组织是信息时代和21世纪的组织。它强调组织的中心由平台或金字塔转向网络。这种组织形式从根本上克服了传统组织的缺陷，使企业组织变成一个信息扁平、传导灵敏、反应迅速、协作顺畅、运行可靠的有机体。美国军队和许多世界级企业的成功转型，已经证明了网络型组织强大威力。

2.卓越系统管理：卓越的系统管理模式，建立企业基业长青的机制和系统。

（1）精确管理：实现严密的业务管理

坚持对企业的经营状况、计划执行、业务活动、业务过程和员工工作进行全面监控和精益管理，坚持量化事实、细节控制和过程控制。

（2）整体协同：克服组织的致命缺陷

建立以协同为基本关系的“网络中心型”组织，克服金字塔组织结构的致命缺陷。基于信息扁平、立体沟通的全新团队协同模式，在协作、交互的过程中展开决策、执行、协作、反馈和应变调整，充分发挥组织的智力和潜能。全面激励：维持强力的团队驱动

（3）全面激励：维持强力的团队驱动

强调全面的、全程的、即时的激励，建立过程中的、环境化的激励，满足员工的奖惩心理需求，充分发挥“记分板”效应，强化团队激励和内部竞争。

（4）环境驱动：建立长效的治本环境

尊重人性，强调体验式管理，在自然而然和潜移默化的环境中完成管理，使管理实现长效治本。“环境驱动”是利用协同工具，在日常的协同工作环境和过程中进行自然而然的团队管理，在工作环境里，记录事实，积累知识，并完成团队的激励、奖惩、学习和改进。

3.协同软件装备：强大的企业管理工具，使生命型企业真正得以实现

精确协同管理系统（即协同管理软件）是一个集成的数字虚拟企业系统，该系统是以生命型企业的卓越系统管理模型为指导，以“精确管理、整体协同、全面激励、环境驱动”四个关键手段为核心，通过信息化工具，帮助企业实现生命型企业的系统管理，并达到企业的根本和长效治理。

1.产业水平因素：

包括一个指标——产业同龄度。

迈克尔·波特认为，一个企业的成功，不但取决于企业自身的竞争地位，也与企业所处产业的吸引力密切相关。同一个企业，其所处的产业究竟是朝阳产业还是夕阳产业，其意义是不同的。

这并不是说，朝阳产业中的企业比夕阳产业中的更长寿。事实上，随着产业更迭，新兴的产业中企业平均年龄反而更低。我认为更好的指标不是产业是否朝阳，而是企 业是否与产业比较同龄：朝阳产业中的企业固然可能有更多的机会，面临着更乐观的未来，但因其尚未经过多少历练，自身潜伏的失败因素可能较多；夕阳产业中仍 然存活的企业，往往是大浪淘沙，经受了无情的商业选择的结果，其自身存活力往往较强，尽管产业前途堪忧。最糟糕的情况出现在夕阳产业中的新企业，很可能面 临先天不足与后天失调的双重困扰。所以，与所在产业同龄或者年龄差别不大的企业，更有可能是长寿企业，生命型企业。

2.结构因素：当今柔性结构的企业更倾向于成为生命型企业。这是因为柔性结构企业在以下两个方面具有刚性企业难以比拟的优势：

(1)敏锐的观察力

世界唯一不变的，就是一直在变。变化的一切，对企业的观察力提出了相当严峻的要求。如果不能及时认识到变革因素的巨大影响，其必然如同盲人瞎马，凶多吉少。柯达公司是这方面的反面案例。

(2)重组应变能力

战略决定结构。生物界里，最古老最耐久的“活化石”生物往往是那些特化程度不强的种类。因为特化的生物在高度适应于一种环境的同时，也丧失了对其它环境的适应力。在漫长的年代里，沧海桑田不断变换，那些非特化的生物(尤其是我们所说的“低等生物”)，在不占相对优势的情况下却保全了变化自己适应新环境的能力，也就不容易灭绝。同理，柔性企业可以及时重组应变，由于小的路径依赖性而降低了转移资本，船小好掉头。

(3)经营范围的多样性

在拥有足够能力的前提下，多种经营可以使企业在特定行业暂时不景气的情况下，通过改变投资比例或者内部支援等方式渡过难关，从而提高了对中小幅度干扰的抵抗力。

3.文化因素：任何一个企业，都代表一种盈利模式、生存方式，根本上说是一种文化。自身文化具有以下特点的企业更倾向于生命型：

(1)凝聚力：

如果企业中形成一种氛围，使员工具有高度的归属感和为共同目标奋斗的动力，那么其凝聚力必然增强。——这在企业面临危机的时候往往更能显山露水。“一盎司忠诚抵得上一磅黄金。”

(2)宽容：

宽容的企业，能够接受成员的各种创新的尝试，即使是失败的。所以其更不容易僵化，更具有重组应变能力。

(3)财务保守性：

这与宽容并不矛盾——前者是在策略上灵活多样，后者则是关乎生死大计。财务保守性使企业有效规避了风险。

(4)利益相关者的平衡性：

企业不仅是经济主体，也是负责的社会主体。不管是内部还是外部，保持所有利益相关者的获利均等与牺牲均等，才能保证公平，保障内部的激励和外部的信任。利己利他，惠身惠人，这种企业貌似愚蠢，其实是最善于获取长远利益的寿星。

1.决策：基于大量事实和实际需求来决策，驱动决策“从实践中来，到实践中去”

2.执行：通过精确管理的强大体系能力来保障彻底和有力的执行

3.文化：通过工作环境驱动团队自动接受并维持企业文化

4.信息：随时获得和共享大量、全面、完整和精益的信息

5.沟通：无处不在的立体沟通环境，实现真正的团队沟通模式

6.监控：在人性化环境中不知不觉地实现严密的业务和活动监控

7.协作：使企业“大脑和四肢”高度协作、企业智能得到高度凝聚和发挥

8.激励：强化“白板效应”，保障“赏罚有据”，满足“公正需求”

9.学习：通过与业务紧密结合的工作环境，完成日常和持续的团队共同学习。

生命型企业追根溯源还得从中国文化里探求，中国文化上下五千年，造就了许多生生不息的生命型企业。国外的所谓生命型企业基本上是按头疼医头，脚疼医脚来做，是治标不治本的策略。中国文化从根本上为企业建立生命型体系，让企业自己拥有活力。目前中科院的徐艳梅教授、百丈文化的黄东涛先生都在从中国文化层面研究生命型企业，并身体力行为企业进行咨询、服务。