策略规划是指为实现战略目标和任务而采取的各种手段的谋划。策略规划与战略规划的不同之处在于，前者重在微观，可操作性强;后者重在宏观，指导性强。采取什么手段，如何完成战略任务，是策略规划的重点。这就决定了策略规划有如下特点：(1)策略规划相对于战略规划来说，范围更小，内容更具体。其任务是为实现阶段性任务制定实际操作的内容和程序。(2)运行过程的阶段性与连续性相结合。策略作为完成战略任务的手段，决定了它运行的过程的连续性和阶段性。只有把阶段性同连续性很好地结合起来，策略规划才能保证战略任务的整体完成。(3)策略规划实施的灵活性。必须预测策略实施进程，适时地变换、调整和修正策略，确保战略任务的系统完成。

通常策略规划的内容有四个方面内容：

1、公司的使命与目标

2、环境分析（包括内部、顾客与竞争对手的分析）

3、策略的制定

4、策略的执行

1、首先是自我评估，寻找比较出优劣势，检视过去的策略，分析掌握的资源以及企业的成本、品质、品牌、效率、规模、技术等之优势而后再确定目标；

2、其次是侦测环境（包括整体环境、产业环境及竞争环境等）找出环境的机会与威胁；

3、最后提出策略构想，且必需考虑是否与企业经营的目标吻合。

1. 对于“外在环境”的评量如何?

政治环境、政府管制、社会环境、经济环境、人口趋势、新科技、产业联盟、影响产品需求的有利及不利因素。

2. 对于“客户”及“市场”的了解有多少?

谁才是购买的真正决策者? 购买行为?

举例来说，大公司的采购决策者通常为工程师及采购部门，小公司的采购决策者通常为CFO甚至是CEO。

3. 能兼顾获利的最佳成长之道为何?

是否需要开发新产品? 是否要为现有产品拓展新通路及新客户? 是否需要收购其他企业? 成本与竞争者相比差异如何，是否需要改善?

4. “竞争者”是谁?

小心避免低估或高估竞争者。

低估竞争者的例子: 削价竞争，认为竞争者成本较高，不会跟进较低的价格。结果竞争者跟进调降售价，导致整个产业价格水平下跌，每个人都成为轮家。

高估竞争者的例子: 软体公司高估微软的威胁及能力，不敢大张旗鼓宣传自家的产品，调整心态后，产品大为成功。

5. 企业是否具备执行策略的能力?

企业内部需坦诚评量自身的能力，同时根据客户及供应商的回馈评量企业的能力。

是否有适当的人员能够执行策略?

企业的营运流程是否需要根据策略进行调整?

6. 计划执行过程中的“阶段性目标”为何?

特别对于循环周期短的产业，需要定期检讨，以便即时因应快速的市场变化做调整。

7. 能否兼顾短期与长期的平衡?

必须找出可能发生变动的因素，设法因应这些变动，才能兼顾到长期的可行性。

8. 企业面对的“关键议题”为何?

举例来说，Honeywell 在 2002 年汽车类产品的关键议题: 在日本的表现不如预期，该如何设法改善? 产品的下一波技术演进为何? 该如何加速零件市场的成长?

9. 如何追求“持续性的获利”?

需要说明从各项企业基础因素的分析，目前及未来如何持续获利。企业基础因素包含: 现金收入来源、营业利润率、营收成长率、市占率、竞争优势。

策略规划是一种过程，最终目的是要找出策略，好的策略需有好的组织相配合，才可达到目标或给公司带来预期的利润，策略无法以达成需检讨其原因，是策略与部门政策或部门组织之联结关系出了问题，还是没有宣导，导致没有共识，因此策略规划并能保证成功，先有策略才有行动，最大的好处是知道为什么行动成功，你就可以确定这样的策略，可能是正确而有用的，如此可以有效累积经验，万一行动失败，则可以有系统地去追查那一个环节做了错误的判断，而累积教训。