管理培训主要是指各种以提高企业及政府机构管理者组织管理技能为目的的教育活动。

以提高管理技能、提高生产运作效率为目的的培训，它包括人力资源管理培训、生产采购管理培训、企业经营决策培训等各个模块。

主要是管理知识、管理技能和态度的培训。管理培训的种类很多，如人力资源管理培训、生产管理培训等，人力资源管理培训还可分为薪酬设计培训、战略人力资源规划培训等。管理培训可以通过聘请管理顾问、管理咨询公司来为企业进行企业内训。

使得企业负责人、团队领导人、职业经理人拥有更加优良的管理技能，使得公司更加高效的发展。

管理培训可以帮助企业获得管理的方法，来改变企业经营和管理上的一些不足之处，企业经营是对人、财、物、信息等方面的一个集中管理，企业在发展，社会也在发展，知识、技能等方面都要发生变化，这也就需要管理培训来对企业进行指导。

在中国，企业越来越注重管理培训，在很多大企业，每年都要花费百万、千万的高昂资金用于管理培训，以为企业的长远发展服务。

“现代企业管理之父”的通用之父杰克·韦尔奇认为，对于一个精干而有生命力的公司而言，提高生产力的惟一途径就是建立一支有活力的、人人积极参与并且全身心投入的、热情无限的员工队伍。随着世界经济一体化的趋势不断加强，任何企业都将越来越面临来自内部、外部的各种严峻挑战，企业的愿景和前途，从某种意义上来说，就在于能够不断地适应这种瞬息万变的变化和变幻莫测的挑战，如何通过培训提高企业员工的素质达到预期的效果，必须研究其影响各个企业影响认识现代企业培训管理中存在的误区，才能有针对性地开展工作，使培训工作收到实效，让各方都满意，归结原因有以下几点：

一、企业培训管理价值不大

有些企业的决策层认为无需培训的一个主要原因是对自身企业的状况的自负：认为企业的技术和管理是完备的，企业培训管理毫无必要，任何培训 的企图都是浪费时间和金钱。还有一种情况，经理们自己也参加过一些培训，但这些活动计划很混乱、实施得又很马虎，培训工作重点往往是企业培训管理的形式而不是掌握技能，只在教室里坐一些时间，弄几个人上台讲一讲，完成一些笔记和考试，就算万事大吉。这样，这些“有经验”的决策层于是就认为培训价值不大。

二、现有的员工不需要认识现代企业培训管理

很多企业的决策层认为企业与企业之间有很大的差异，别的地方的经验未必能被复制并发挥效果，而且更严重的是，认为不是所有的经验都是好经验， 有些有经验的员工得到的可能是极差的训练，并可能形成不如原有的不良工作习惯。但需要企业家反省的是：如果连摩托罗拉这样的杰出企业都在孜孜不倦地通过培训来追求卓越，我们的企业哪来这些膨胀的自信呢?

企业如果要发展，那么一只高素质的人才队伍是必不可少的。聪明的企业都会在思想上和行动上来关心和支持企业的培训工作，并根据自身的实际需要来举办各种各样的培训班来加强对员工，尤其是一线员工的教育和培训，并形成一系列的培训制度，实行培训、考核、使用、待遇互相结合互相统一的政策。

如果想要培训取得成功，那首要前提就是有针对性的去培训，这样才能造成无所谓的资源浪费。所以，企业在培训之前需要分析三点：一是对企业分析;二是对工作分析;三是对个人分析。通过这些分析了解企业的需求，工作岗位的需求和个人的特点，确定员工需要在岗位上发展那种技能、增长那些知识，然后来制定适当的培训内容，这样才能达到企业发展和个人发展双赢的培训目的。

专业的知识已经不足以应付工作，员工更需要的是提供整体的综合素质，所以现代化的企业都非常重视对员工进行新观念、新意识、企业文化和工作作风方面的培训和教育，从而培养出大批适应现代经济发展的复合型人才。

人才几乎决定了企业发展的高度，因此很多有先见之明的企业都在不断增大在员工教育培训上的投入，甚至有很多企业为了做好培训工作而专门设立了培训机构和专职培训人员，制订出了规范科学的培训制度，而这种做法也让企业得到了飞速的发展，因此，有条件的企业不妨效仿，吸取成功企业的经验让我们能够少走一些弯路。

我国企业的培训方式已经从原来的简单的技能培训向多样化发展，企业的培训也已经从原来的针对员工的培训发展到上至企业负责人，下至一般员工的全体培训。随着企业管理的国际化，培训一批综合素质高、专业技能突出的管理人才也能够让企业突破瓶颈，进入另一番天地。甚至有些大公司不光如此，还承担了用户的培训，从而让用户更加充分的了解到企业产品的特点和效能，从而扩大影响力，提升销售业绩。

现代企业采用的培训模式也较以前更加多样化，有电化教学、模拟演练、研修讨论、职务轮换等等更加新进和科学的手段，从而效率也比以前有了大幅的增长。如果企业不重视培训，必定会被竞争对手远远的甩到后面，从而被逐渐的淘汰出局。企业管理亦如逆水行舟，不进则退。

首先要确定的是培训组织在公司里的架构，由什么来组成?在组织力的职能和作用是什么?

连锁型的企业是人才密集型的企业，一次企业发展的关键要素就是人才，所以连锁性的企业都异常的重视员工的培训和教育。一些大型连锁超市都有自己的培训学院，用来为自己的门店培养和输送人才。对于那些服务型的连锁企业来说，培训就更加重要了，因为他们不光光是给顾客提供产品，还有相应的技术和服务，对于这方面就更加的依赖于培训。

企业应该针对公司的现状和员工的培训需求来做出一个详细的培训计划，无论是公司的老员工还是新员工，都应该有一个培训履历，上面列有员工本人了解岗位能力和需要培训的项目以及培训的流程。然后根据岗位能力的需要来设置培训的科目，员工在上岗之前都要对相关的培训科目进行考核，对于考核不合格的要进行补考或是降级降薪使用，对于考核特别差得直接解聘。培训履历应该由员工本人保管，这是员工能力和资格认证的重要依据，它将一直伴随员工在公司的成长，同时，这个培训履历也是企业人力资源部门作为员工晋升、加薪和考核的依据。

对于那些可以标准化输出的培训内容可以用录像的方式拍摄下来，作为教材使用

企业应该根据培训的计划通过多种训练方式来进行，主要方式有：岗前、岗中的集中讲授、日常演练、帮带、游戏等等方式。培训者的选择， 也可以采用多种方式进行，比如外聘和内部讲师相结合，另外也可以通过平时在企业内部挖掘出一些技能强，沟通能力强的员工来组建自己的培训队伍。

企业要根据不同的阶段来选择不同的培训内容和方式，同时还要根据市场的竞争环境对公司的培训体系进行升级和改进，只有如此才能满足企业发展过程中对人才的需求，从而不至于被市场所排斥

按照企业组织架构的层级划分，管理培训可以分为基层主管培训、中层主管培训、高层主管培训。

基层主管培训：主要针对储备干部或负责执行层面的基层主管进行培训，培训内容为基础的管理技能，例如团队沟通、团队执行力、心态类的课程；

中层主管培训：课程内容主要包括经理人的初级培训、非人力资源的人力资源管理、领导力、部属培育力，甚至包括一些内部培训师的课程。

高层主管培训：高层主要包括决策力、市场洞察力、领导力、高层主管的决策定位、企业愿景规划、事业概念等。

根据统计，最热门的十项管理培训是：

有关提高效率的培训课程，费用高昂，受到高层次职业人士的欢迎。

课程传授的不仅是工作时间的管理方法，还包括生活时间的管理方法。由于时间管理是提高工作效率的关键，因此不论是公司还是个人都很欢迎此类培训。

受西方现代企业文化的影响，越来越多的中国企业意识到，员工整体协作对企业的发展将起重要作用。团队合作逐渐成为企业文化的重要组成部分，市场对这方面专业培训的需求水涨船高。

随着市场竞争的日趋激烈，要求企业更加主动、积极地开拓市场。营销人员要想提高业绩，参加专业培训非常重要。

客户是上帝，只有充分满足客户的需要，才能实现企业的发展。因此，越来越多的企业把客户服务作为一种盈利的好方法。

演讲技巧、谈话技巧、客户接待技巧都属于沟通技巧的范畴。

包括对质量、时间、费用等几方面的管理，其在整个项目实施过程中起到科学协调作用。可以帮助企业保证项目实施质量，制约实施时间，控制费用等，因此倍受重视。

市场经济要求企业实行市场化薪酬制度，薪酬已成为员工能力差异的一种重要表现形式。但国内大部分企业缺乏薪酬设计的能力，此类培训正好满足了这方面需求。

形式灵活，内容实用，从日常工作中可能碰到的一些小案例出发，教给学员实用的处理问题的方法。

包括招聘制度、员工关系、激励制度等各方面的整体综合设计，能帮助企业建立从一线员工到高职位员工的科学的标准化监控制度，同时能帮助企业明确雇佣双方的利益和义务，并使其得到充分的保障。

1985年，世界货币基金组织宣告世界进入企业家时代，国家竞争主体更多是在企业之间展开。由此，经理人（整合经营型领导者、结构型管理者）不光决定着企业的命运，更关乎着民族的未来。因而，杰出经理人的科学化、流程化、规范化和生动化的锻造与培育，成为一个民族最重要的工作。

“整合经营型领导者”其使命在于“找寻方向（模式、远景与使命）、汇聚力量（资源与文化）、整合运营（组织与流程）；“结构型的管理者”他们的使命在于“组织优化、平台构建、高效运营”。两类经理人三大使命的达成，通用技能（如商务礼仪、公众表达、英语、电脑使用等）专业技能（如人力资源、研发、营销、财务等）是前提和基础，管理技能和领导技能是根本和保障。

培训作为一种新兴的教育服务产业，还很不成熟。中国不少企业丧失了曾经的辉煌，恐怕与某些肤浅的管理培训的误导不无关系。管理培训对中国企业的管理进程，“成也萧何，败也萧何”，确实叫人爱恨交织，哀怨有加。这些问题，既有技巧层面的，更有战略层次的。

1、缺少战略，创新不足

如同整个中国的管理体系没有形成自己的特色，中国管理培训最大的不足是普遍缺乏一个完整的战略，从管理培训的基本理念、体系构建到策略分析、实施方案，基本上都流于临阵磨枪，仓促应付。在全民缺乏成熟理性指导的背景下，许多培训机构和培训师不得不迁就被培训方，这几年几乎是所有的管理培训都在追求时尚——流行什么培训什么，而缺乏一个系统的长远的战略思考和分步推进的实施策略。

不难判断，在管理培训轰轰烈烈、一派兴旺的背后，其实缺少内涵，根基不稳。这种表面的繁荣对提升中国企业的管理素质并无多少实际的帮助。

2、流于形式，短期效应

任何一味向时尚靠拢的东西，都逃不脱形式重于内容的流弊。中国管理培训急于获取轰动效应，就难免过份突出包装，形式热闹而内囊空虚。

这样的培训其结果就必然是现场反应十分热烈、学员情绪高涨，培训师得到一片喝彩；可是培训结束后学员头脑中仍然是一片空白，根本谈不上对学员单位管理工作有多少改进和推动作用。

3、蜻蜓点水，华而不实

中国管理培训的苍白性，还体现为不少培训机构很像是跑江湖的草台班子，仅有几个拉培训定单的培训“掮客”，而没有一批队伍稳定、功底深厚的培训师。因而一旦拿到培训定单，就只能照对方要求仓促组合培训课程，但实际上临时找来的培训师并不一定具备相应的知识和技能功底。于是只能对培训内容草草点到，并凭借嘴皮上的工夫巧妙地绕开关键之处，尽讲一些不着边际、无关痛痒的东西，拿钱走人了事。

培训是唤醒对象的自觉，洗脑是训练对象的盲从。凡是煽动情绪化追随、鼓动非理性狂热、造成感染性气场、适度贬损嘲讽听众以强化自己等手段，都属于常见的洗脑术。企业实践者应该懂得：任何学习最终都是自学；任何培训最终都是自治。

管理学诞生之初，咨询和培训便如影随形。科学管理的创始人泰罗，其正式身份就是咨询培训师；管理学体系的构建者法约尔在退休后，也把一腔热血献给了培训事业。如果了解管理学诞生时期泰罗的“赔钱赚吆喝”，法约尔在管理教育方面的宏伟设想与实践，就不难看出在管理学科诞生阶段，培训与学术的“亲密关系”。

然而唇齿相依的同时，难免咬了舌头或者崩了牙齿。无论在西方还是在中国，管理学一直存在一个问题，学术与实践如何对接？在管理学的发展过程中，学者、咨询培训工作者、企业实践者之间的摩擦不断。这种摩擦在中国已经出现了严重的问题—中国的管理学研究与实际需要的距离越来越大；而中国的管理培训出现了越来越多的“天桥把式”和“江湖游医”。分析其中的来龙去脉既有利于管理学在中国的纵深发展，也有利于企业的转型与变革。此类问题如何解决，是真正的管理学“前沿”。

然而中国的问题不同于欧美。如果说西方是分工不同造成的问题，而在中国则是分裂造成的问题。如果说分工会产生隔阂，那么分裂则会催生大量的江湖游医。

江湖化的管理学界 中国已经有了众多的商学院，有了数量庞大的管理学教授队伍，但教授们的主要精力放在学术，尤其是官方的考核指标和聘任标准方面—用中国数据验证西方理论，聚焦各类顶尖期刊和官方项目，在管理实践领域基本上没有影响。更重要的是，管理培训师几乎不看这些东西。所以，在西方通过咨询和培训能够进入企业的管理研究成果，在中国基本上不存在。

有人认为，中国的商学院也给企业提供了大量咨询服务。但仔细考察就会发现，中国商学院能够给企业提供的咨询和培训，大量属于非管理性质的具体技术方案，以经济、会计、金融等内容居多，真正涉及管理的极少。而关于人力资源、领导力、组织变革等方面的培训基本上不是商学院进行的。

与此同时，中国大学教师的选留、考核、培养、晋升制度，导致中国管理学界很难形成真正的学术共同体。在大学教授中，既有从事真正的学术性研究的圈子，也有琢磨政策动向、揣摩文件和领导意图的圈子，不同“圈子”之间缺乏规范的学术交流，很难形成严格的学术对话，使学者队伍也出现了“江湖化”现象。某大学校长以网络语言讲演引起轰动就是一例。不可否认，演讲能力、亲民姿态确有必要性，但当一个大学校长以充满网络俚语和“段子”的讲演把毕业生送向社会的时候，只有煽情而没有对学术的敬畏，只有媚俗而没有厚重的教养，就有可能把大学变成说相声的天桥。单纯看口才和包袱逗哏，郭德纲要超过大多数的教授。这就给商学院的培训提出了一个尖锐的问题：是知识和思维训练，还是段子和相声娱乐？

另一方面，由于中国的具体国情，西方理论大都“水土不服”。如何使普适性的管理学理论与中国的具体情境相结合，一直是困扰国内教授们的难题。一批学者一直在从事“中国式管理”（以曾仕强为代表）或“东方管理学”的研究，试图以西方式的科学方法解读中国社会的实际情境，但这种努力尚未脱离学术轨道。

同西方相比，中国未能形成管理学的学术共同体（主要表现为评价标准非学术化，跟风式的机会主义），培训缺乏学术支撑（学者和培训师两个群体之间断裂）。企业家的成长道路差异，使面向中小企业的培训难以渗透学术内容。这些问题，会对中国的管理培训带来比较长期的负面影响。

中国管理培训的乱象是时代使然。1980年代的卖方市场时期，再怎么强调产品质量也收效甚微，而90年代转变为买方市场后，企业开始自觉狠抓产品质量。曾几何时，温州的劣质鞋行销全国，然而后来温州人自己焚烧销毁劣质鞋。原因无他，市场力量使然。在企业从向资源要效益转变为向管理要效益的转型中，谁能在管理培训上走在前列，谁就可能在今后赢得更大的发展空间。

错误管理培训是挖掘错误的价值，因为错误可以准确地指出受训者在知识与技能方面有待改进的地方。错误管理培训鼓励人们在培训时，以错误为基础进行超前思考并尝试不同解决方法，管理培训分两方面。

一是指对员工法律法规、规章制度、企业文化的等方面的培训，这方面的培训主要针对新入职的员工。目的在于使员工尽快融入集体、尽快投入工作。

第二种管理培训是针对管理层的培训，对于管理人员的培训，不能仅仅局限于丰富个人的知识，增强个人素质，提高技能，为个人发展创造条件。对于管理人员的培训应侧重开发其潜能，提高他们的决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力。

我们中国的管理培训模式主要分为以下几种：

一、公开课

二、小型的研讨会

三、高端的总裁班

四、全国各地的培训公司开办的管理方面的培训课程。

五、各大名校举办的研修班。

六、培训音像教材

七、请老师到企业里去讲课

八、请专家到企业做咨询

九、由公司高级管理人员进行内部辅导

所谓“咨询式培训”，是相对于传统的培训来说，由***管理咨询公司率先提出并推广的，又称为顾问式培训，是指培训公司作为外部顾问介入企业内部，首先要与企业商讨他们存在的问题及原因，进行培训需求和企业运营情况的调研，对企业的现状有了较为全面的了解，对于客户的疑惑在哪里、方案有哪些、可能有哪些困难等等，做到了如指掌。由此确定培训内容，而且完全按照该企业的个性问题设计培训提纲，运用案例。

评估贯穿了整个培训环节，解决企业的实际问题是整个培训的核心。它的要点在于根据企业的实际情况，基于企业的现实，提出基于战略的渐进性系统解决方案之后，通过针对性的培训一步一步帮助企业达到能够操作的水平，一步步实现企业预期的战略。通过咨询式培训达到：第一，传递知识；第二，提高能力；第三，解决问题。

属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。

按照费用与操作的复杂程序又可分成一般研讨会与小组讨论两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通，一般费用较高。而小组讨论法则费用较低。

是指由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下，相互竞争并达到预期目标的方法。游戏的形式取决于游戏的内容，通常游戏中含有竞赛和变革的内容。游戏只是手段，目的是培养学员的各种能力。

指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。

指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。

就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。

这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，如果是单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师带徒培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓励。

这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。

这是一种新型的计算机网络信息培训方式，主要是指企业通过内部网，将文字、图片及影音文件等培训资料放在网上，形成一个网上资料馆，网上课堂供员工进行课程的学习。这种方式由于具有信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力企业所喜爱，也是培训发展的一个必然趋势。

解决新员工入职培训的方法“场景还原”。场景还原的前提是一个记录历史的管理工具，能够让新员工有一个途径了解事情发生的前因后果和上下文。

第一步，培训需求评价：深入了解企业现状和高层管理者面临的问题以及培训需求，通过系统评价确定培训目标、培训内容；

第二步，培训课程定制：根据实际需求，为其提供定制的个性化培训课程；

第三步，教学模式多样化：多种教学模式结合，实习式、演讲式、游戏式、个案分析式，针对客户要求，更多地关注思维方式、态度的转变和操作技能的掌握；

第四步，战略联盟/价值共享：发展与客户和传媒共同双赢的价值观；

第五步，客户关系管理：在价值观的基础上加强对客户关系的管理，不断吸引潜在客户，培养忠诚客户。