黄杰，讲师，管理学硕士，高级咨询师，中国著名现场管理专家、实战型生产顾问。在某大型日资企业任职多年，历任人事课长、生产课长、生产经理、副总经理、合资企业总经理。 他拥有十几年外资企业中高层实战管理经验，擅长生产制造型企业的生产管理培训、现场改善辅导及项目咨询，黄杰为许多企业进行过生产管理与企业管理模式的设计和改善，已成为国内最资深的企业管理和培训、咨询师之一。 适用于希望掌握5S现场管理方法，降低生产成本，改善工作环境的企业总经理、品控经理、生产经理/主管及其他企业界人士。

企业管理的基本原则是5S

我们先来了解什么是5S？

“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动，称为“5S”活动。

您是用铅笔还是圆珠笔来管理企业？

您是用铅笔还是圆珠笔来管理企业？在回答这个问题之前，先听个故事：

当年美国发射航天飞机后，发现带到天上去的圆珠笔在失重状态下根本无法写字。于是，美国科学家花了好几年时间、数千万美元，终于研制出了能在太空中写出字来的圆珠笔。后来苏联也发射了航天飞机，美国人到苏联访问时就问他们是怎样解决这个问题的。苏联人反问美国人：“为什么要用圆珠笔，带支铅笔不就行了？”

是啊，带支铅笔不就全解决了，干嘛白白浪费那么多时间和金钱呢？可是，当我们在嘲笑美国人的时候，我们身边又有多少企业正在做着与美国人一样的事情：热火朝天地大搞质量认证体系，上BPR，推行精益生产、六西格玛等等，忙得不亦乐乎，谁又会静下心来想想：“我是否像苏联人那样找到了正确的方法？”“我是用铅笔还是圆珠笔来管理企业？”

并不是说上面这些管理项目不好，而是在搞这些活动之前，要先考虑自己企业的基础管理做得如何，是否推行了5S。如果5S都做不好，企业基础管理不规范，那么精益生产、ERP、BPR、六西格玛更是做不好。”国内著名运营系统改善专家、有着十几年5S管理经验的黄杰老师一针见血地指出了问题所在。

5S谁不会？不就是在车间里打扫卫生，大扫除嘛。

这是黄杰老师在辅导推广5S管理实践中最常听到的一句话。这让他哭笑不得，5S管理法传入中国已经十几年了，其理论本身易学易懂，市面上有关书籍和培训班也不少，但是很多企业推行了一次又一次，就是做不好，甚至到头来不知道问题出在哪里！连一些日资企业到了中国之后，也对开展5S管理一筹莫展。这究竟为什么？

误区1：5S活动看不到经济效益

很多公司老总会问，做5S到底能够给我带来什么效益？一些管理者也急功近利，5S没有做多久就期待得到经济效益，销售额、利润飞速增长等等。因此一些人就找借口：既然5S并不能带来什么经济效益，不参与也罢。

事实上，5S活动初期的效果更多地体现在现场管理水平的提升、员工意识的改进和企业形象的改善上。5S活动对效益的贡献是一个长期的过程。

误区2：我们公司已经做过5S了

这是比较常见的一个认识误区。所谓做过了，大概有这样两种可能性：一种就是，说这话的人本身并不了解5S，认为5S只是阶段性的项目，做一次就可以一劳永逸了。另一种就是，曾经做过但是现在没有坚持，或者说没有做出效果，失败了。

很明显，前者的认识是十分可悲的，因为他并不会再次尝试5S了，通过持续推进5S活动得到的好处都将与其无缘。后者则可以肯定，5S活动都坚持不了，要尝试更高水平的改善活动，更是不可能成功的。

误区3：我们的企业这么小，搞5S没什么用

就像盖房子需要坚实的地基一样，企业从小做好5S同样重要，因为5S活动是现场管理最基础的项目，既然是基础就不能可有可无。在一个企业还小的时候，让每一个人养成良好的5S习惯，比等到企业大了、员工多了之后做这件事情容易得多。

“为什么我们中国企业总是做不好？”

没有实施5S的工厂，脏乱触目可及，零件与箱子乱摆放，小推车在狭窄的空间里游走；好不容易购进的最新式设备未加维护，短短数月就变成了不良的机械。而员工在工作中也显得松松垮垮，规定的事项只有起初两三天遵守而已，有头无尾……

为什么我们中国企业总是做不好？正如黄杰所说，“最根本的一点就是员工作事不认真不到位。而5S就是根治这些顽症的良药。通过5S活动，建立标准化，规范行为，给员工不断灌输责任感和纪律性，人人都能自主管理，这样的企业想让它不成功都难。”

5S推进的步骤及具体方法、实例

1S整理：分清要与不要整理推进的10个步骤（整理厉行的“三清原则”：清理、清除、清爽）；

实例分享：设备整理活动/产品整理活动/在制品整理活动/作业台、工作桌及工作椅整理活动/不良品整理活动/材料整理活动/包装材料整理活动；

2S整顿：零时间找到需要整顿推行的6个步骤及10个具体方法（整顿执行的注意事项）；

实例分享：厂区位置的命名和标识/出入门牌整顿标示方法/在制品的整顿/操作工具整顿的推行/切削工具整顿的推行/机械设备整顿的推行/机台、台车类整顿/配线、配管的整顿/清洁用具的整顿/危险品的整顿/仓库整顿的推行/润滑油、作动油等油类整顿/操作标准规则的整顿推行；

3S清扫：即点检，发现不正常清扫推行的6个步骤和要领（清扫的注意事项）

实例分享：资料文件的“清扫”/公共区域的“清扫”/设备的“清扫”

4S“清洁”：第一先诀要求是使设备和工具正常使用

“清洁”的三不原则：不恢复脏乱，不制造脏乱，不扩散脏乱

“清洁”推行的5个步骤

5S素养：改变员工行为（素养推行的步骤和要点）

制定礼仪守则，实施各种培训：礼仪语言/仪表礼仪/服饰礼仪/行为礼仪/待客礼仪/宴请礼仪/握手礼仪/呈送名片的礼仪/访问客户的礼仪/坐车礼仪+1S“安全”：事前的预防监督

一、公平原则。中国有句古话“患贫患不均”。其实做为一名管理者，如果能深刻地体会到这句话的含义，对中国的人性也算是有了了解，也较容易管理下属了。但是，如果大家看多了西方的管理学说的话，西方的管理学说往往提倡的又是另一版本，就是所谓的“保罗法则”，就是做的好的，会得到的更多更好。而做的不好的，只会得到更少。以让做的好成为公司的榜样，激励大家都做的好。笔者并不否认这一点不好，相反是提倡这点的。但是在其管理过程中，有时候过分于提倡保罗法则并不是适当的。

第一，有句话：你怎么看待别人，别人就会表现成哪样。如果管理者对待员工没有做到平等对待的话，那么有些有潜力的员工，会因为你的区别对待而停止表现。不少管理者有个习惯，就是谁做的好，他就对谁特别好，资源给的多，好话也给的多，支持的也多。而对于暂时不理想的员工，除了责备以外，常常冷落对方。以为这样能收到成效。但这是个最大的误区。如果你还不想炒掉某个员工，而且还要给他机会的话，就要把他与其他做的好的员工平等对待，这样才能期待他会有好的表现，要不还不如提前炒人。

第二，平等对待员工还有这么一点考虑，就是如果做的好的员工给予多的支持的话，最终很容易造成店大欺客的后果，造成不便管理。目前很多管理者面临困局就是：业绩好的员工不易管理，或走后给公司造成大的损失的这种结果。其实就是一开始的区别对待造成的。因此，笔者的建议就是：要么炒掉不好的员工，要么就要平等对待。算是对“患贫患不均”最好的注解吧。

二、及时原则。及时，就是对于员工的行为或表现，身为管理者的要反馈及时。这点好理解，但是不好操作。举个例子：某个员工喜欢在开会时老是不专心，往往说过的事情经常忘记。你会怎么处理这事呢?第一个办法是过后跟他说，叫他改正。第二个办法就是在开会时找个机会，叫他复述刚刚别人讲过的内容。笔者更倾向于第二种办法，对于想纠正的问题，当场就让对方知道后果。这样他就会印象深刻而不可反驳，而且受到了教训下次也会改正了。及时原则主要用于管理员工的一些不好习惯和某些不好问题上面的，主要是指结果反馈要及时，让下属能马上知道其所作所为所产生的后果，造成提醒作用帮其改正。

三、补偿原则。补偿原则其实是跟公平原则相对应和补充的。毕竟在我们日常的与下属相处的过程中，事事公平是很难做到的。那么怎么办呢?其实不妨用一下补偿的办法。让这次吃点亏的下属，下次得到补偿。