管理实践是我们的社会机构特别是工商业中领导、指挥和决策的执行核心，是一种普遍的职能。这种普遍的职能在任何一个国家里面，实质上在任何一个社会中都面临着同样的基本任务。
管理者必须为他所管理的实践组织指引方向。必须深入思考本次实践的使命，为之制定目标，为了达到本组织必须做出的成果而组织实践所需要的资源。1954年出版，现代管理学大师
德鲁克著。
综观
奥运营销中出色的亮点，不由得使人想到
奥林匹克运动广为传诵的一句话：重在参与。1908年第四届
伦敦奥运会期间，在圣保罗大教堂的一次宗教仪式上，有感于马拉松比赛中运动员表现出的拼搏精神，一位英国大主教说了一句话：奥运会重要的不是胜利，而是参与。在场的
顾拜旦（Lebaron Pierre De Coubertin，现代奥林匹克之父）深深地被这句话所打动，于是“重在参与”被确立为奥林匹克运动最重要的一条宗旨。
同样，从奥运营销的实践来看，“参与”也是非常重要的。那些没有赞助奥运会的企业仍然可以参与奥运营销。与奥运会合作企业的权益受到举办城市和国际奥委会的维护，北京奥运会同样如此。
北京奥组委与国际奥委会签定了一系列合同，杜绝非赞助企业打“擦边球”，关上了“隐性营销”的一扇扇门。然而这并不意味着奥运营销就是赞助企业的专利，没有赞助奥运的企业同样可以做奥运营销。
一定要发动员工参与奥运营销。自从北京被宣布成为2008年奥运会的承办城市后，有关奥运的宣传和培训在
可口可乐公司内部就开始启动了。参加培训的人员是全方位的，上至总裁，下至最普通的员工，甚至打扫卫生的阿姨都要参加。当恒源祥终于成为北京奥运会的
赞助商后，这家公司做的第一件事就是发动全体员工找联系—公司和奥运的联系。当
中国银行成为北京奥运会的合作伙伴之后，“集中全行力量、动员全行力量”就成为有着20万员工的中国银行的重要工作。奥运营销绝不只是市场和营销部门的工作，它需要全体员工相互配合，群策群力才能完成系统工程，因此员工的参与至关重要。
第三，一定要发动
顾客参与。蒙牛将全民健身作为奥运营销的一个突破口，与
中央电视台体育频道共同打造的大型电视体育栏目《
城市之间》做得有声有色，声势浩大；伊利也推出“伊利奥运健康中国行”要与全民共享“奥运盛宴”。雪花啤酒没有赞助奥运，却凭借“啤酒爱好者正式合作伙伴”博得了消费者的好感；而青岛啤酒也不甘示弱，凭借大型户外体育节目《青岛啤酒—我是冠军》与观众互动。所有的这些营销活动，都是为了发动
顾客参与。对于奥运会来说，重要的不是胜利，而是参与。而对于另一个赛场—奥运营销的赛场，可以这样说：只有参与，才能胜利。
教练式领导首先要会教。一代
企业家的代表柳传志“建班子、定战略、带队伍”的思想中，很多内容和教练式领导相关。为了“带队伍”，柳传志不仅经常抽出时间和高管们单独面谈，也利用各种会议和培训的场合对
管理层言传身教，让人受益匪浅。光有重视还不够，教授的过程还要讲究方法。不久前流传的柳传志写给杨元庆的一封信，让我们学到了教练式领导的重要方法—提问。信很短，从内容上看，是联想收购IBM个人电脑业务后写下的。信中表达了对杨元庆的认可和要求，末尾处，柳传志还建议他进一步找出自己的优点和缺点，为未来“向更高的台阶迈进”做好准备。
其次，教练式领导还要训练员工。教授了一定的知识和技巧后，教练式领导还有一项重要任务，就是通过严格的训练，让下属掌握要领，逐渐成熟起来。孙振耀讲到惠普经验时，曾说到：在很多时候，都需要用能力和经验稍有欠缺的人，去开拓新的、重要的
业务，同时为了发展员工的能力，提供成长的机会，也必须赋予他们不具备经验的新任务或工作。这就是对
员工的训练过程，也是教练式领导发挥作用的关键时刻。柳传志同样重视训练领导班子。在联想，他经常把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，把总裁室需要决策的项目拿来讨论。常常是一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论。他把这种讨论叫作“把嘴皮磨热”，其实目的很明确，这是训练人才的一种演习。
第三，教练式领导还不断追求卓越，能够激励员工突破自我，做到更好。他们的最终目的不是赢得比赛，而是更快更高更强。美国网球教练添·高威（Timothy Gallway）多次被请到
可口可乐和IBM等公司做管理培训。高威认为，参加任何比赛，不论是体育还是商业上的竞争，人们首先要做的是要战胜自己内心中的恐惧、怀疑，或者自负、注意力下降等障碍，以正常的心态，做到最好的发挥。教练式领导需要帮助员工认识到是什么限制了他们的发挥，然后克服障碍，发挥潜能。
教练式领导有很多优势，比如建设团队，通过发挥集体的优势，不断追求卓越的目标，能够关心个人成长的同时，又重视
绩效考核等等。不过这里还需要指出的是，
教练与被教练者，是在深层的信念、价值观和愿景等方面相互联结的协作伙伴，当被教练者积极要求进步时，才可能建立起一种卓有成效的教练关系。