大多数企业都是从一个
手工作坊式的小企业逐步发展起来的。在创业过程中，一些老员工不计得失跟随公司多年，为企业的初步发展做出了很大的贡献，公司取得如此进步也进一步证明公司的投资人——老板当初的投资方向是正确无误的，这些，也正是形成企业管理家族化、管理难以有成规、企业内部个人崇拜至上（一些老员工或是老板家族的人只听老板的，致使其它管理人员的工作受阻），当然，所有这些在创业初期，对企业管理是有利的。但是当企业发展到一定规模，市场竞争日益加剧、产品
利润率相对较低的情形下，就必须要用专业的管理人员采用
精细化管理模式或者说
标准化管理，严格控制生产和管理成本，并以此作为公司利润增长点，来抵抗来自市场竞争的冲击。
但是要改变现有的
管理方式方法，势必要推翻原有的一些做法，这必然会触动一部分人的利益或是让一些老员工面子上过不去（还有一层原因，一些管理人员没有经过正规的管理训练，能力与经验不足，进行学习又觉得压力比较大），所以会遭遇一部分人的抵制或者是消极的对待，工作中的也表现的也言行往往比较被动，而且这一部分人在老板心目中往往还比较重要，说话也比较有分量，变革或者新的管理举措常常会失控或半路夭折。当然，这也是一般人的正常的心理反应，也是一般私营企业在变革和强化管理过程中常常会有的情形。
公司规模比较小，订单比较不稳定，员工实际工作时间和收入相对较少，这引起员工心态不稳
员工流失率居高不下。另一方面的情况，现有的人员缺乏合理的调配，使用和管理不到位，浪费了大量的人力，增加了公司的用人成本。
管理人员、技术人员难以担负起相应的责任，头脑中没有成本控制的概念，经常出现这样那样的品质问题，这样不仅增加了生产成本，也让负责任的员工的觉得担忧。问题得不到老板重视与改善，老板不表态，下面的管理人员难以开展工作。公司管理理层暧昧的态度难以给有上进心的员工一个信心，他们的工作更加难以尽心尽力。一些老员工还有老板家族成员，在接受管理的过程中，常常会采用一种漠视和消极的态度，对管理人员的工作情绪以及其它员工带来的负面影响是极为严重的，他们在公司内部的很多不良行为（他们可以随便出入老板办公室闲聊喝茶抽烟，其它员工则不能。面对管理人员纠正他们不好的行为时，他们可以置之不理。他们并不能真正理解外来管理人员的举措，但又品头论足，随意评价和批评管理人员的工作，随意践踏管理人员的威信和威严），也为企业凝聚力的形成和规范化管理的推行，造成了很大的伤害。
当然，中小私营企业最为要紧和重要的工作是要建立完善的质量控制体系、成本控制体系，降低生产能耗以提升公司的盈利能力，加强员工的团队精神教育或说提升企业凝聚力，增强员工的主观能动性，这几个方面的工作不能卓有成效的开展起来的话，单纯依靠投资新领域、购置新设备而不想方设法向管理要效益，公司也还是很难谈到长远发展。
一、 由老板强势介入，召集家族内部成员及老员工座谈讨论，听一听他们的意见，并且表明自己的态度：企业需要改革、需要强化管理才能提升盈利能力，需要进行标准化管理，流程化管理，需要控制生产和管理成本，严格控制物料和人力浪费，否则生存都会有问题，更加难以谈到发展。企业的命运关系到公司一百多号员工的前途，必需要转变管理方式。要改革就会痛，如果不能配合的话，就必需要安排一部分人离开。当然，这个过程在一个规模还不太大的企业来讲，是存在一定风险的，随着掌握丰富工作经验的一些老员工的离去，会导致企业的凝聚力、技术竞争力降至更低，甚至在短期内，企业的运作都会陷入困境。这个过程中，必须时刻注意一些老员工的心理动向，及时调整对策，把握时机。
二、 确立各岗位工作职责，实行岗位负责制，建立健全品质控制、物料控制程序，建立健全工艺资料、日常报表、生产记录，根据公司实际情况实行定额制度。根据本公司的生产特点，实行灵活的人员调配机制，培养一部分多能工。采取有步骤的缓慢渗透的方式实施变革，在不割断企业的基本结构和连续性的基础上，用教育和思想工作逐步引导，慢慢培养任用一批有学识、有能力、肯上进的人员走上管理岗位。慢慢的引用新的工作程序和思维方法。
一个企业从粗放式的管理到
精细化管理的转变，不可能是一蹴而就的，这个过程会相对较长，有可能半年、一年或更长时间才能见到很好的效果，不管各级管理人员还是老板，都需要有一点耐心，平常的工作中要时刻注意维护已有的管理成果，还要不断开拓新的思路，开展新的领域。