精益运营（Lean Operations）是由企业最高层主导的为了实现业绩目标有意识开展的、持久的运营变革。它通过对员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现业绩提升。

在企业实施精益运营，必须注意三个关键点：第一、强调长短结合，即在较短时间内使企业取得显著进步，取得有震撼力的早期成果，才能长期获得更多人的支持与投入；第二、强调在精益工具，组织支撑，理念共振三个方面齐抓并举；第三、要提出明确的精益目标，并且一定要在项目酝酿阶段就要系统地设计一套全面而切实可行的精益方案。

很多企业也一直在做管理优化活动，系统的精益运营与国企过往的管理优化的做法有很大不同：首先精益工具，组织支撑，理念共振三个方面齐抓并举，系统、全方位地进行变革；其次过往的管理优化一般限于局部，而精益运营则一定是高层挂帅的全局项目；第三，精益运营是根据目标找路径，强调从根本上改善问题；第四，精益运营最大的特点在于全员（特别强调一线员工）参与。第五，一般的管理优化针对的多是短期目标，较少关注可持续性，而精益运营则是长短兼顾，致力于通过搭建多种管理平台和长效机制来推动持续改善和成果固化。最后，精益运营强调提炼标准化的运营管理体系，更有利于把子系统里的改善经验在企业内部进行复制推广。

精益运营的成功要诀在于注重在精益工具、组织支撑、理念共振上三管齐下，缺一不可。精益工具是让资产和资源得到配置和优化，从而创造价值和最大程度减少浪费的方法，解决的是“如何做”的问题，缺乏工具就会让员工觉得是赤手空拳做精益；组织支撑通过管理资源以便为精益运营提供支持的正式结构、流程和体制，否则精益运营就会出现群龙无首的问题，不知道“谁来做”；而理念共振决定了员工在国企中用精益的理念进行思考和行动，避免了不知道“为啥做”的问题。

企业往往存在一个误区，认为精益运营与企业中原有的管理优化工作是一样的。这种认识，可能会导致企业无法真正实现精益运营。很多管理优化工作都是部门级别的项目，而精益运营，毫不夸张的说一定是“一把手工程”，强调统一部署、系统方法、机制建设、能力培养、成果固化，才能够获得更持续、更大范围的改善。作为一把手工程由高层亲自领导、直接参与，并进行统一协调部署，能够跨部门、跨企业地推动全集团更大范围的改革。同时，精益运营一般都进行全公司的宣贯和培训，激发员工的参与热情、提升员工的能力，推动全员参与。这样三管齐下，能使改进范围扩大到运营系统之外，通过对标，系统地发现问题，不易遗漏。精益运营针对问题的根源，设立明确的改进目标，从根本上改进，因此效果更持续。精益运营强调与一线人员共同设计方案，而非由上而下的下达命令，更容易被采纳和实施。精益运营还通过建立运营改善项目领导小组和项目进展跟踪反馈机制、奖惩机制，并与公司的业绩管理、人力资源管理系统结合起来，使精益运营工作常态化。在精益运营过程中会培养一批精益运营领头人和专家，使其成为持续改进的中坚力量。最后，精益运营会提炼形成标准化运营管理体系（包括最佳做法及工具），使精益成果更易复制、推广和固化。

在多年的精益运营项目推行中，验证了很多有效的工具和方法。比如特别有效的VSM价值流程图、OEE设备综合效能分析以及LAT损失分析工具。在推进组织方面，精益专家何守中主张强设置有力的推进小组，以及遍及基层的业绩对话，辅之以员工职业通道完善，形成对精益运营的有力支撑。在理念共振方面，推崇通过完善的精益培训体系，提升员工自主参加精益运营的意愿。

需要特别注意的是，精益运营是一项艰巨而复杂的系统工程，不少国企由于以下原因可能无法完全达到预期的精益效果：最常见的原因是组织的惰性使得精益项目虎头蛇尾，无法坚持推行；第二个比较普遍的问题是项目管理不善，推进和落实职责不清；团队忙于日常琐事而不能看清全局；缺乏系统的分阶段推进方法；第三个问题是在精益运营推行中，过分倚重技术解决方案和硬件投资解决问题，没有足够的激励制度来调动一线员工的积极性；第四个影响效果的问题是项目目标设置不合理，目标设定过低或过高都会导致团队在推进过程中后劲乏力，最终不了了之。还有一个经常在企业中出现的通病是未投入足够的精益骨干，导致推动力不足，这个问题追根溯源还是因为企业缺乏既懂精益又懂运营的复合型人才。

精益运营的效果大多数和人的因素有关。要确保精益运营“可持续、成规模、效益好”需要从以下五个方面下大功夫。首先在项目管理上应强调效益与系统并重，要设立健全的项目推进办公室负责项目进度管理和追踪；同样需要强调的是企业领导的支持，这种支持要体现在思想和行动的统一上，企业领导要坚持定期参与推进委员会议，要在自己的日常工作中分配充分的时间投入。精益运营中尤为重要的是各层级能力培养，要完善精益骨干的招聘和培养机制。精益运营的成功与否，很大程度上取决于一线员工的接受与执行，企业要注重对一线进行精益运营的宣贯和动员，在一线积极推动，比如落实一线员工坚持按标准化流程进行作业等等。作为精益运营落地保障的绩效管理，通过KPI和目标的科学设置，能可靠地衡量精益运营的执行效果，企业要通过持续的绩效对话，保障精益运营的推进。