组织形态是指由组织中纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系而形成的一种无形的、相对稳定的企业构架。它反映组织成员之间分工协作关系，体现了一种分工和协作框架。

军队是一种组织形态，企业是一种组织形态，联盟是一种组织形态，但是我们最常见的组织形态是公司的组织形态：

企业理论中的公司组织形态， 通常是指威廉姆森根据钱德里的考证将公司内部科层制的组织形态划分为U型(一元结构)、H型(控股结构)和M型(多元结构)三种基本类型。

一般称为职能性组织，它是一种高度集权的结构，多运用于业务(产品)比较单一的中、小型型企业。

是一种多元化经营的控股公司结构。其下属子公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有很大的独立性，而公司并无明确的总体的发展方向和战略，其资源配置主要取决于子公司在财务上的表现。这种经营方式类同于投资机构的基金管理。由于H型结构公司缺乏明确的发展、经营战略和其松散的内部型结构，在竞争日益激烈的市场环境中不能显示出其长期效益的整体活力，加上各种投资基金、资产管理业务的兴起，70年代后它在大型公司中的主导地位已逐渐为M型结构取代。

是U型的H型两种结构发展、演变的产物，它是一种分权与集权相结合、更强调整体效益的大型公司结构。M型结构由三个互相关联的层次组成。由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层。它既不同于U型结构那样直接从事公司的日常管理，又不同于H型结构那样基本是一个空壳子。它的主要职能是：一、战略研究；二、交易协调。第二层次是由职能和支持、服务部门组成的。其中计划部是公司战略研究的执行部门，它应向总部提供经营战略的选择和相应配套政策的方案，指导子公司根据总公司的整体战略制订其中、长期和年度的业务发展计划并负责审批及实施监控、考核。M型结构的财务是中央控制的，财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，在此结构下子公司的财务只是一个核算单位。第三层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。每个子公司实际上是一个U型结构。公司内部资源配置和交易协调不单纯从各个子公司的财务业绩出发，在公司总部眼里其下属的子公司本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位，而不是完整意义上的利润中心，更不是投资中心。子公司的负责人是受总公司委托，管理总公司这部份资产或业务的代理人，而不是该子公司自身利益的代表。M型结构集权程度较高，突出整体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力。它已成为国际上特别是欧美发达国家大型公司科层制的主流形式。

日本战后形成独特的“主体银行”和企业间环形交叉持股的结构。这种结构不属于H型，也不同于U型和M型，而是界于两者之间。有人称之为J型(即日本型)。