组织流程是指完成一项任务、一个事件或一项活动的全过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成，相互之间有先后的顺序，有一定的指向。

组织流程指的是企业内正式或非正式约定俗成的做事方法。企业透过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。

组织流程是企业一切制度、流程、责任的基础。它包括组织层级关系、组织管理原则、组织职能、组织责任及组织运行规则等系列流程。如果组织结构不合理、组织基础流程不完善，其他管理工作都将无从谈起、组织效率必定低下。

对6家规模在300——500人左右的小型制造企业进行了管理诊断，发现这些企业的管理冲突虽然都集中在现场爆发，但根源却都在高层，也就是说这些企业的组织基础管理流程隐患严重：

1、组织功能不完善。很多企业都只重生产，但却不知计划功能是组织流程的主体，它包括经营管理计划、生产计划、工作计划等。在组织里，计划必须是一个独立的决策部门，而不是执行部门。在这些企业现有的组织流程中，缺乏最重要的计划功能。因为没有计划、目标的“刚性指引”，导致内部整体工作信马由缰、没有紧迫感，生产部门完不成计划就修改计划，职能管理部门则走到哪算到哪，导致部门绩效、个体绩效根本无法衡量。

2、组织结构不合理：一个高效的组织结构必须是“扁平化”，执行层、管理监督层、决策层的层级关系必须非常明确，以便于内部实施垂直领导和横向沟通。但在组织架构图中，管理层级关系较为模糊，导致管理责任无法落实。也导致了整体的管理功能无从发挥。

3、部门职能及管理责任含糊：在组织结构图中，没有明确各部门的正确职能和各管理岗位的岗位责任，没有任何一份标准的责任流程说明书。各部门的管理工作纯粹只凭各主管自己的理解进行，导致组织的责任不能一级级进行明确的分解，使很多管理岗位做事时“不知为何为、不知为谁为”，工作缺乏系统性，内部运作无法同步进行，导致公司的整体资源相对分散，导致各部门的管理都在一些简单的事务性层面重复进行，也导致很多该做事的职位因处境尴尬而做不了事，既浪费了公司资源，也导致管理绩效无法提升。

4、组织管理较为粗放：主要体现为没有建立基础的组织运行保障机制，象“组织运行规则、干部行为规范、工作计划与报告制度、内部稽查制度”等都闻所未闻，缺乏对组织的权力和干部的行为约束，尤为缺乏对干部的规范化管理训练，很多干部连自己都管理不了，导致整个组织行为较为随意，干部不重视学习和提升，不重视数据和流程，更不会运用制度流程进行管理。而没有约束就不会成长。

5、组织管理机制落后：组织激励、团队活力、管理创新是衡量一个机制优秀与否的重要指标，任何团队都必须通过机制的不断变革来获得管理上的创新，只有用管理创新才能使团队充满活力，只有团队充满活力才能促进技术创新。在整个调研过程中，我们明显感到整体团队活力不够、创新能力不足，主要体现为干部处理问题显得十分的不成熟、很多管理问题、生产问题、现场问题等都是天天重复发生的简单问题。而在一个团队中，要是简单问题都长期不能得到有效的改善，就是管理机制的僵化造成的，就必定制约企业的发展。

在制造型企业中，因为管理资源相对较少，人才更是缺乏，现有的干部大多是技术出身，也大多只能在点负责上执行，企业想依靠这些人的自觉来弥补组织缺陷显然不靠谱。所以，企业必须按以下步骤对组织流程进行全面规范：

一是规范组织架构：实施扁平化的组织结构，增加计划和稽查的核心职能，全面实施职能部门负责制。

二是完善组织流程：对现有组织管理流程进行全面梳理、完善和简化。用流程保证人与事的结合。

三是明确部门职能：设计各部门的正确职能，让每个部门都能找到自己的提升方向与目标。

四是制订组织规则：建立组织运行规则，明确企业价值观念，用规则保证组织流程的顺畅和高效运行。

五是合理分配组织责任：按照执行层、管理监督层和决策层的不同要求，合理设计每个管理岗位的管理责任，让公司各项管理目标顺利得以分解。保证事事有人管、人人有事做，防止管理真空出现。

为什么企业发展到一定阶段的时候需要大的文化变革？而发动大规模的文化变革，首当其冲的方法就是再造组织流程的设计。究竟如何再造组织流程设计呢？

第一步，重新进行组织的再设计：

组织设计要解决战略规划执行中的做什么，简单的说就是：理清事，设好岗；千斤重担人人挑；真空地带跑不了；战略规划必不倒。

第二步，重新进行业务流程的再设计：

流程设计的三层境界：规范化，标准化，持续优化。举例：一个公司的销售渠道有分销、有KA、有直销，那么我们需要逐个规范各类渠道的价格管理体系，然后在此基础上形成我公司自己的价格管理标准，再根据市场竞争进行持续优化。

第三步，重新进行组织绩效薪酬的再设计：

组织绩效薪酬设计要解决战略规划执行中的结果如何。其目的就是通过持续的进行与优化价值评判与价值分配，推动企业持续改善价值创造，继而实现企业永续经营。

因事用人、以人为本、用人所长。一个公司的发展势必需要大量、持续引进各级人才，在采用绩效考核来关注结果外，我们还需要重点关注人才在入职公司后“做了什么”，即达成业绩结果的过程，因为这个过程是可以控制、或成为规范，甚至标准。

最后值得重点关注的是：组织流程再造不是为了纯粹的组织流程再设计而设计，我们必须以组织的战略规划为导向，通过组织流程再造来实现一流的组织战略规划的执行。这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代，快速执行才是王道。