所谓经营战略管理，是指经营战略从制定到实施，包括制定、执行、控制和调整的全过程。它是一套应付环境变化的谋划和对策，包括战略方针、战略目标和战略措施。表现为全局性、长远性、导向性、竞争性和风险性等五个特征。通常按不同的标准分为稳定型战略、发展型战略、紧缩型战略；或分为成本领先战略、产品差异战略、市场集中战略；或分为保守型战略、可靠型战略、风险型战略；或分为单一经营战略、多元经营战略等。常见的有名牌战略、多元化经营战略、经营服务形象战略、国际化经营战略等。

经营战略管理过程是企业基于内外部环境分析，确定战略目标，并将目标付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的动态过程，经营战略管理是企业高层管理人员最重要的职责。

制定企业经营战略的程序是：

（1）分析企业的外部环境和内部条件，寻找发挥本企业优势的机会。

企业外部环境主要包括政治、经济、科学技术、文化和自然环境。它一般具有变动性和不确定性。企业制定经营战略时，需要及时、准确、全面地掌握和分析这些环境对自己生存发展的影响。

掌握和分析行业环境是分析外部环境的主要内容。行业环境主要包括行业寿命周期、规模、技术状况、战略集团等行业现状和发展前景，以及行业中的竞争结构。美国著名战略学家迈克尔·波特指出：“在任何产业里，无论是在国内还是国外，无论是生产一种产品，还是提供一种服务，竞争规则都属于以下五种力量之中，即新竞争者的加人、替代品的威胁、购买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力，以及现有企业之间的竞争。”这五种竞争力量，它们之间相互影响和相互制约，就形成了行业中的竞争结构。

企业内部条件主要是指企业的综合实力。它主要包括：产品实力，如产品性能、质量、品种、销售、服务、技术水平的获利能力；战略优势，如技术、成本、资源、品牌、企业文化和形象等方面。

（2）确定企业经营的方向和目标。经营方向是指企业的发展方向、业务范围和经营领域。发展方向说明企业应满足顾客哪些需要，也可称为战略方针。业务范围表明企业经营几个行业的业务或生产。经营领域表明在一个行业内具体应为哪一类特定顾客提供产品或服务的经营场所。

（3）制定战略方案。这就是要制定为实现企业目标服务的对策或措施方案。战略方案可以推动企业在自己所确定的经营领域中夺取优势，从而保证企业目标的实现。一般应当选择在现有产品和市场领域内能促进销售、降低成本、改善资金运用等方面的战略方案。这样比较容易且风险较小。如果这方面的战略方案尚不足于实现目标，就得在新的产品和市场领域里进一步寻找有效的战略方案。如开辟新市场，发展新产品，开展多种经营等。

（4）选择战略方案。为了最后决定应采取的最优战略，对已经制定的各种战略方案要进行评价和选择。评价时主要从两方面加以探讨：①看战略方案的效果如何，即对实现企业目标的影响程度如何。②看战略方案实现的可能性如何。一般要选择效果好（如利润率高、市场占有率高等）又易于实现（如不需要多投资、不用新的专门人员等）的战略方案作为企业首选的战略。

企业在经营战略的执行过程中，要做好以下三项工作：

（1）战略方案的分解。为了使每一个经营单位都明确自己在一定时期内的任务，应将战略方案中规定的总目标进行分解。首先是按单位分解，即把企业目标分解到各车间、各科室，各车间再把目标分解到各个班组，班组还可把目标分解到各个工人。其次是按时间分解，即把长期的总目标分解成短期的目标，使之具体化。目标层层落实后，还要与考核和奖励制度结合起来，以便调动广大职工群众执行战略的积极性。

（2）行动计划的编制。经营战略只是规定了企业经营的方向、目标和基本措施，它是比较原则的、粗略的。为了使经营战略得以顺利执行，还得编制具体的行动计划。通过编制行动计划，可以进一步规定任务的轻重缓急和时机，可以明确每一战略项目的工作量、起止时间、资源保证、负责人等。

（3）组织机构的调整。战略是由一定的组织机构来执行的，机构是为实施战略服务的，有什么样的战略，就应该有什么样的机构。应当根据战略的要求把企业的组织机构调整好。当企业经营由单一生产改为多种生产或跨行业经营时，原来的职能式机构就按产品大类设立若干个分部或事业部，在各个分部下再设立职能机构。当企业采用了开拓国际市场的战略后，就要设立外销科或国际经营部门等，以适应战略的需要。调整机构时应考虑企业的规模和人员的素质。

战略控制是实施战略中重要的一环。战略控制过程是指将战略的执行结果与既定的战略目标进行对比，发现偏差，分析原因，采取措施加以克服的整个过程。战略控制的基本环节有三个：

（1）战略评价标准。要从战略目标中确定几个评价标准。评价标准可以是定性的，如战略与环境的一致性，战略与资源的配套性等，但最好是定量的，以便于对比。常用的定量评价标准有：利润总额或利润增长幅度、销售利润率、资金利润率、市场占有率等。

（2）实际工作成果。这就是战略的实际执行结果。为了获得准确的资料，除建立有效的管理信息系统外，还要采用一定的控制方法。常用的方法有两种：产出控制，即对产量、销售量、资金等定量数据的测定，用以证明工作成绩；行为控制，即直接对个人的行为进行观察，用以提高工作效率。

（3）发现和纠正偏差。将实际工作成果与预定的目标或评价标准进行对比，就会发现偏差，特别是实际成果达不到目标要求的情况。这就要进一步分析造成偏差的原因，究竟是战略本身的问题（如原定的战略目标过高等），还是执行不力、方法不妥、互相脱节等行动方面的问题。然后针对存在的问题，进行战略修订或调整，纠正偏差。

战略调整是战略管理的最后一个环节。当偏差原因属于战略本身时，就要对战略进行调整或修订。由于企业的外部环境经常在变，战略决策人员的水平也有限，不可能对几年后的发展预计得很准确，从而产生了战略不够准确的状况。战略调整可按调整范围的大小分为以下两类：

（1）局部战略调整。这就是按照影响战略的因素对战略进行局部性的小修改，而不涉及方向性的变化。由于这种调整并不影响总体战略，可由执行单位加以调整，

（2）总体战略调整。这是涉及到全局的长期战略方向的调整，要慎重处理，掌握足够的论据以后再改变。这种调整应由综合部门提出调整方案交企业领导研究决定。